Индустрия рекламы Информационно-справочный портал
Теория и практика рекламной деятельности

Не в коня корм. Стоит ли удерживать творческих сотрудников

Российские креаторы с огромной скоростью перемещаются по рынку. Средний срок работы в одном рекламном агентстве — полтора года. Удержать талантливого человека в коллективе непросто: стандартные методы управления на него не действуют, а материальную часть вопроса он редко считает основной. Автор статьи: Оксана Светлакова.

«Я с детства склонен к перемене мест. Я путаю прощанье и прощение» — пела группа «Машина времени» в одном из своих хитов начала восьмидесятых. В этих строчках достаточно четко выражено желание талантливого человека к постоянным переменам, а значит, к непременному росту и совершенствованию. Творцам психологически трудно подолгу выполнять однообразную работу — им нужен драйв, новизна, ломка стереотипов. Стремление к переменам позволяет по-новому раскрыться, наработать разнообразный опыт и нащупать иные пути развития, повышающие эффективность труда. «Мы как цыгане — поем-танцуем за доллары, но в душе пытаемся быть свободными. «Погода испортилась» — в кибитку и к новому месту», — говорит Андрей Ильясов, креативный директор BBDO Moscow. Но как быть работодателю, стремящемуся удержать у себя талант на более долгий срок? Опрошенные журналом «Индустрия рекламы» участники рынка и сотрудники рекрутинговых агентств сходятся во мнении, что для этого необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, повысить уровень креатива и научиться выращивать таланты в собственных стенах.

Я в дороге, я в пути

Существует распространенное мнение, что творческие люди капризны, амбициозны, амбивалентны, с ними тяжело найти общий язык, построить продуктивные взаимоотношения в команде. Но этот эмоциональный портрет, окрашенный значительной долей негатива, не совсем соответствует действительности, как, впрочем, любое стандартное обобщение. Творческие люди — прежде всего люди. Они — разные. Однако у всех превалирует одна черта — они уважают себя и не хотят работать по пришедшей из прошлых времен схеме: «Ты — начальник, я — дурак».

«Очень разные они — творческие работники. Есть творцы, которые длительное время трудятся в одном агентстве, хотя нельзя сказать, что всегда в одной команде — эволюция в агентстве настолько стремительна, что нет ощущения однообразия работы, постоянно идет обновление на разных уровнях, — рассказывает Карина Оганджанян, вице-президент коммуникационной группы Twiga». Происходит это, по ее мнению, за счет новых клиентов, брендов, людей, пополняющих команду агентства, а также новых методик создания креативных идей и, наконец, постоянно изменяющихся тенденций в поведении потребителя.

Перетекание кадров объясняется не столько капризностью специалистов, сколько их дефицитом. Рекламная индустрия, едва-едва вступившая в подростковый возраст, еще не испытала насыщения необходимыми, подготовленными кадрами. «Если бы в европейских или американских рекламных агентствах так же, как в России, не хватало креаторов-профессионалов, талантливых людей стали бы перекупать, и они так же быстро перемещались бы по рынку», — считает Марчо Куюмджиев, вице-президент по маркетингу пивоваренной компании «Балтика». Словом, пока специалистов не хватает, люди будет уходить в поисках лучшей доли. Но под «лучшей долей» каждый подразумевает свое.

«Если ты — молодой креатор, то очередная смена агентства довольно часто позволяет автоматически повысить свою стоимость на рынке труда», — поясняет Юрий Тихонравов, креативный Group head TBWA Russia. К примеру, если у человека зарплата около $ 1 тыс., то после двух-трех переходов и расширения портфолио он получает примерно в три раза больше, при условии, что действительно создает хорошие идеи, востребованные рынком.

Вторая причина для перехода: смена места работы дает возможность изучить разнообразные технологии создания креатива, используемые другими командами. Почти в каждом из сетевых агентств есть своя уникальная механика создания идей. Некоторые маленькие агентства даже применяют свою хитрую практику для получения новых методик.

«Из небольших российских агентств креаторы уходят в сетевые для того, чтобы освоить новые техники креатива. Там они получают методологию и опыт, которые им не может дать типичное российское агентство, — рассказывает Олег Назаров-Бруни, директор по развитию бизнеса креативного агентства «Уником». — У нас есть несколько человек, специально направленных в BBDO, DDB, McCann Erickson на практику и вернувшихся в команду «Уникома». Им даже сохранили 30% зарплаты в нашем агентстве, при этом все они вполне полноценно принимают участие в ночных мозговых штурмах». Олег Назаров утверждает, что этот своеобразный опыт позволяет значительно повысить эффективность работы самих креативщиков, к тому же появляется некая тайна, объединяющая команду и позволяющая интегрировать различное креативное мышление в собственную практику.

Третья причина — желание некоторых творцов заниматься конкретными брендами. Простому смертному этого не понять, но среди рекламистов есть люди, просто влюбленные в тот или иной бренд. Так, в одном из небольших агентств работал молодой креатор, мечтавший делать рекламу для пива Miller. Когда однажды ему предложили заняться именно этой торговой маркой, творческий сотрудник извинился перед коллегами и ушел. Спустя год он вернулся в родное агентство. Профессионально он явно прибавил, но теперь испытывал устойчивую аллергию к торговой марке Miller и даже к самому напитку.

Есть и четвертая причина: некоторые творческие работники, в силу особенностей характера, действительно не находят себе места ни в одной из команд и переходят на фриланс или создают собственные агентства. Тут выбор зависит от амбиций, способностей и особенностей натуры каждого. Весь рынок помнит историю, как Игорь Лутц, президент BBDO Moscow, создал агентство Instinct, предполагая, что креативным директором там станет одна из звезд российского креативного Олимпа Андрей Амлинский, в то время трудившийся в BBDO Moscow. Однако все сложилось иначе. Сам Амлинский утверждает, что не принял некоторых установленных правил игры, а кое-кто из его коллег утверждает, что он просто не смог управлять коллективом. Так или иначе, Амлинский покинул Instinct спустя три месяца после начала работы и создал свое агентство «Amlinsky — креативные стратегии».

Что же такое имидж креативной организации? Он складывается из нескольких составляющих. Сами участники рынка, как, впрочем, и консалтинговые компании, и рекламодатели, делят агентства по двум основным показателям — количеству крупных клиентов, находящихся на обслуживании, и качеству креатива — на два эшелона.

В первый, по указанным характеристикам, входят компании из ТОП-10 — среди них крупные сетевые агентства, работающие на рынке более десяти лет. Там, как правило, своя давно сформированная креативная команда, которая трудится в агентстве более пяти лет, выполнила много интересных проектов, и ее членов считают гуру рынка.

Во втором эшелоне — агентства, входящие в тридцатку. У них либо мало, либо совсем нет крупных клиентов. Считается, что они выдают посредственный продукт (ролики или креатив). Также эти агентства занимаются адаптацией западных версий роликов. Стоимость обслуживания в них ниже, чем в крупных сетевых агентствах. Однако утверждение насчет посредственного креатива скорее привычный штамп, который не всегда соответствует действительности. К примеру, креатив для ФГ «Уралсиб» сейчас создает маленькое креативное агентство D 2B.

В таком делении не учитываются многие нюансы. Порой и небольшие компании работают, как утверждают опрошенные журналом «Индустрия рекламы» участники рынка, «с интересными брендами и крупными заказчиками, а атмосфера в них (читай — коллективный дух) иногда даже чище и лучше, чем у «крупняка».

«Деление брендов на интересные и неинтересные, как мне кажется, не совсем корректно, — говорит Роман Фирайнер, креативный директор рекламного агентства Instinct. — Порой «Каннского льва» проще получить за работу для маленького, недавно появившегося бренда, еще не обросшего своей историей, чем за идею для любого из монстров рынка».

Стимул для творчества:

Юний Давыдов, генеральный директор R&I Group:

«Финансовая схема у нас демократична и, как показывает многолетний опыт, эффективна: достойный оклад плюс процент от прибыли агентства по проекту, который ведет сотрудник. Важно, что процент, в зависимости от проекта, может существенно (на порядок) превышать оклад. При такой схеме мой сотрудник является партнером в данном проекте, и он стимулирован, нацелен на работу, как камикадзе на вражеский корабль. Он готов грызть эту работу зубами, сметая все преграды на своем пути. Ведь он работает на себя. И, кстати, при этой схеме нет необходимости контролировать, почему он проспал или «слинял» на полчаса раньше положенного по КЗОТу срока. Наоборот — часто нужно гнать его с этой работы, в приказном порядке требуя, чтобы на несколько часов вспомнил о семье. Наши корпоративные тусовки проходят не по стандартной схеме «официальная часть — банкет — дискотека — пьянка — драка». Например, в январе мы арендовали за городом отель, где сотрудники компании из Москвы и регионов отлично потусили. Но вначале мы с точностью до копейки назвали обороты и доходы за последний год, налоговые отчисления, фонд заработной платы, прибыль владельцев агентства. Руководство отчиталось перед агентством, как менеджмент крупных корпораций отчитывается перед акционерами».

Имидж веером

В рекрутинговых агентствах утверждают, что креаторы хотят работать в компаниях с хорошим имиджем и высокой корпоративной культурой. К таким чаще всего относят BBDO Moscow и Instinct, «Родную речь» и Leo Burnett Moscow.

«На рынке очень много агентств. В некоторые люди рвутся работать, а другие пользуются негативной репутацией, их обходят стороной. Не всегда выбор зависит от брендов и клиентов, которых агентство обслуживает. Основное, на мой взгляд, это качество творческого процесса, от зарождения идеи до ее реализации, — рассказывает Юрий Тихонравов из TBWA Russia. — К примеру, есть агентства, где руководство стоит на позициях креатива, всячески его поддерживая и отстаивая идеи перед эккаунтами и заказчиками».

Другие агентства креаторы между собой называют «эккаунтскими». В таких компаниях творческого сотрудника больше всего выбивают из колеи повторяющиеся каждый день конфликтные ситуации. К примеру, разрабатывается идея, и сначала она нравится креативному директору. Но когда дело доходит до эккаунтов, они принимают ее в штыки, руководствуясь своими представлениями о потребностях клиента. В этот момент творческое руководство прямо на глазах меняет свою позицию на противоположную. Словом, вчера креатору говорили, что идея «просто супер», а сегодня ее уже называют «туфтой» и требуют другого решения. «И все это — еще до презентации клиенту, который зачастую относится к креативу гораздо благожелательнее», — добавляет Юрий Тихонравов.

На одной волне:

Илья Смолин, генеральный директор креативного агентства Milk:

«Самая большая проблема — отсутствие идеологии в большинстве агентств. Непонятно, что, кроме денег, должно удерживать человека в команде, где нет общей идеи. Вся наша команда ощущает свою причастность к формированию агентства в целом, а идея компании отражает одновременно и внутренние ценности каждого сотрудника. Основные ценности Milk: magic, innovation, leadership, knowledge. Мы ценим креативность, волшебную силу искусства (magic), следим за развитием рынка и новыми технологиями (innovation), стремимся создавать только сильные работы (leadership) и для рождения новых идей анализируем прошлый опыт (knowledge). В людях мы очень редко ошибаемся, поэтому конфликтных ситуаций у нас не бывает. Недостаточно одного таланта, важно, чтобы человек был близок энергетически — только в этом случае он становится нашим сотрудником. Создатели агентства — не только управленцы, но и творческие люди. Многие идеи придуманы лично нами. Мы прекрасно понимаем, как устроена голова креатора, — сами такие, поэтому команда работает на одной волне. А чтобы конкурентную борьбу между креативными группами направить в позитивное русло, в агентстве проходит внутренний фестиваль Milk Awards, раз в три месяца отмечаем лучшие креативные решения. Победившая команда награждается переходящим кубком и получает отличные подарки».

Публичные желания

Исследования предпочтений креаторов при выборе места работы, которые проводит HR-агентство PersonnelCare, каждый год дают похожие результаты. Уровень зарплат как критерий по набранным баллам оказывается где-то в середине списка. В последнем исследовании («Индустрия рекламы» № 1-2, 2007) этот показатель занял шестую строчку. С первого по пятое место последовательно удерживают: качество креатива; клиенты и бюджеты; люди, работающие в агентстве; атмосфера в коллективе, а также статус и имя агентства.

По словам Григория Кегелеса, старшего консультанта HR-агентства PersonnelCare, уровень зарплат в популярных среди креаторов компаниях (Instinct, «Родная речь», Leo Burnett Group) даже ниже, чем в среднем по рынку, на 10-15%.

«В конце прошлого года мы проводили опрос среди сотрудников, и при обработке данных выяснилось, что главное для человека, работающего в рекламном агентстве, — свобода творчества, свободный график, самореализация, достойная оплата, — рассказывает Карина Оганджанян из Twiga Russia. — Еще очень важна команда, то есть люди, с которыми у сотрудника пересекаются интересы. Один из самых значимых элементов мотивации — «мне приятно работать с людьми, которые рядом». Деньги, как показывают опросы, занимают примерно 3-5 место».

Некоторые из участников рынка, услышав о таком отношении к деньгам, смеются: «Врут! Креативно подошли к заполнению анкет. У нас в России такой менталитет: не пристало творческому человеку публично ставить деньги на первое место». «Если для сотрудника вознаграждение стоит на 3-5 месте — это не тот человек, который нужен бизнесу. Деньги важны! Но в то же время важны и задачи, которые будет решать творческий сотрудник», — уверена Марина Ермакова, HR-директор холдинга Next Media Group. Ее мнение полностью разделяет креативный директор рекламного агентства Prior Никита Огурцов: «Мне кажется, некорректно говорить об отсутствии денежной мотивации у творческих людей. Они же не полные идеалисты».

С ними не согласен Андрей Ильясов: «Повышение зарплаты работает как мотиватор только в течение трех недель. Деньги, безусловно, на втором плане. Но второй план очень важен. Нам всем надо правильно питаться и водить быстрые машины. Но, безусловно, никто не живет только ради этого».

Самый мощный стимул для творца — его искренний интерес, вовлеченность, азарт от процесса и радость от результата, так считает Юний Давыдов, генеральный директор R&I Group. «В этом случае деньги, которые зарабатывает сотрудник, — это не только кучка бумаги с водяными знаками. Это — подтверждение его значимости, его необходимости, его таланта», — поясняет он.

По мнению Юрия Тихонравова, деньги занимают первое место на начальном этапе, пока креативный сотрудник не достиг определенного уровня профессионализма, а значит и зарплаты. К примеру, пока человек получает $ 1 тыс. и меньше, то для него материальная мотивация самая серьезная, но как только он перешагивает определенный рубеж, она отодвигается на второй план. А рубеж у каждого свой: у одного — $ 3 тыс., у другого — $ 5 тыс.

Новое мышление менеджмента:

Марина Ермакова, HR-директор холдинга Next Media Group:

«Если принять определение, что творческий сотрудник — это тот, кто может решить более или менее стандартную задачу нетривиальным образом, то творческим может быть представитель любой специальности. Для таких сотрудников важна четкая формулировка задания, обеспечение необходимыми средствами и предоставление возможности самому планировать время в пределах установленных сроков. В новых (в менеджерском плане) креативных организациях все ставится с ног на голову почти в буквальном смысле слова. И менеджер, соответственно, должен обладать новыми знаниями об управлении, которые ему просто необходимы для решения стоящих перед ним задач. Создание системы мотивации в креативных организациях сводится, таким образом, к подготовке менеджеров, способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами».

Меню для творчества

Руководители успешных рекламных агентств утверждают, что действуют согласно теории Питера Друкера, по которой система мотивации в креативных организациях заключается в самомотивации сотрудников.

«Принцип нашего управления в том, что мы не управляем, — в один голос заявляют креативные директора Instinct Ярослав Орлов и Роман Фирайнер. — Мы стараемся подбирать людей, которые способны самостоятельно организовать себя, но самое важное — они должны быть самомотивированы».

Всемирно известный практикующий консультант по директ-маркетингу Алан Розенспен, президент компании Alan Rosenspan & Associates, работавший креативным директором во многих агентствах разных стран, в своих книгах и статьях уверяет, что «творческих людей необходимо постоянно вдохновлять и подкармливать похвалой». Даже если проект еще не закончен или человеку надо дорабатывать то, что он сделал. «Всякий раз, когда мне представляют работу, я стараюсь охватить все в целом, найти что-нибудь хорошее и сказать об этом, прежде чем начну придираться к деталям», — пишет он в одной из своих статей. Описывая свою первую работу в Ogilvy & Mather, он вспоминает, как в первый же день обнаружил на столе письмо от Дэвида Огилви, в котором говорилось: «Дорогой Алан, добро пожаловать! Ты вошел в самое выдающееся рекламное агентство мира. Мы наняли тебя потому, что верим — у тебя есть что добавить к нашей репутации».

Авторитарный подход к креативу — лучший способ выжить из компании талантливых сотрудников. Уолт Дисней в свое время сплотил вокруг себя группу художников. Свою компанию он видел семьей смотрящих в одном направлении единомышленников. Но его приемы отдавали авторитаризмом: сотрудники каждый день творили согласно четким инструкциям, сверяя с графиком каждый взмах кисточки. Однажды их терпению пришел конец, «единомышленники» подали в суд, семья не сложилась.

Нажим и морализаторство чаще всего не срабатывают в творческой среде. Руководитель, который воспользуется примером Диснея, рискует потерять талантливых людей. Российские креаторы, по собственному признанию, терпеть не могут, когда их «строят».

По словам Анны Бекетовой, HR-директора группы Aegis Media, для того чтобы творческий человек чувствовал себя комфортно в компании, необходимо дать ему определенную свободу, наладить с ним постоянный диалог на равных. Нестандартными в работе с креативными сотрудниками должны быть любые программы, в том числе и программы профессионального развития.

«В идеале главное, чтобы ни клиент, ни генеральный директор, ни кто-то другой из руководящего состава не говорил творческому человеку, как нужно решать задачу. Достаточно обозначить, что нужно сделать», — считает Марина Ермакова из Next Media Group.

«Творцы «в неволе не размножаются», — отмечает Юний Давыдов, генеральный директор рекламного агентства R&I Group. — Ограничив их свободу, руководитель ограничивает их потенциал». Им необходимы самовыражение, возможность высказаться и свобода в организации рабочего процесса. Важным стимулом для творца является комфорт. И не только психологический. «Человек раскрывается гораздо лучше, когда чувствует себя не просто винтиком в гигантском стальном комбайне, а востребованным, ключевым сотрудником, мнение и талант которого уважают и ждут», — говорит Давыдов.

Люди, по мнению Кирилла Смирнова, креативного директора Proximity Russia, — единственный значимый актив рекламного агентства. «Они создают идеи, которые приносят деньги, — поясняет он. — Поэтому отношение к ним должно быть прежде всего доброжелательным. Командный дух в креативных агентствах очень важен».

Барьер для летунов:

Игорь Куценко, президент группы Orange:

«Мне кажется, что у Orange существует определенная аура, часть людей задерживается здесь надолго. В компании разработан комплексный подход к созданию корпоративного духа, и примерно 30% своего времени руководители всех уровней тратят на поддержание нормальной атмосферы для творчества, чтобы людям не хотелось смотреть в сторону. К подбору кадров я подхожу строго, если человек за три года сменил 3-4 места работы, то даже говорить с ним не буду, будь он трижды талантлив. Рекламный рынок у нас своеобразный, поэтому, на мой взгляд, вряд ли есть смысл спрашивать в другой компании, как человек работал в том коллективе. Нередко вслед за сотрудником летит информация, где его ругают последними словами, а на самом деле он — хороший профессионал. К нам пришел сотрудник из одной известной компании, и мы им очень довольны. Но когда он ушел c прежнего места работы, генеральный директор разослала электронные письма по всему рынку с самыми нелестными рекомендациями».

Крутят земную ось

Создание командного духа целиком находится в ведении руководителей, в данном случае креативного и генерального директоров агентства. По мнению опрошенных, они должны быть успешными администраторами и психологами одновременно, способными предотвращать конфликты. Вокруг них обычно вращается жизнь агентства. Кроме того, для креативного директора особенно важно быть признанным авторитетом в мире креатива, то есть успешным творцом, чтобы его мнение обладало солидным весом в глазах творческих специалистов.

Только особый тип руководителей способен «крутить ось», которая позволяет развиваться и расти всему агентству. Так, Игорь Лутц, президент и креативный директор BBDO Moscow, по специальности педагог. Неслучайно, видимо, ему удается уже длительное время удерживать свое агентство в числе самых желанных мест для работы. Он считает, что для успешной творческой реализации каждого сотрудника необходимо постоянно держать коллектив в состоянии «пузырения» (процесс, предшествующий кипению). К примеру, если на данный момент нет работы, надо тут же переключать коллектив и объявлять какой-нибудь конкурс или отправляться во двор мыть машины.

Переключение — лучший стимул для продуктивной творческой работы. Тогда люди с задания на задание переходят легко, без периода адаптации и внутреннего напряжения. Словом, считает Лутц, инерцию надо преодолевать.

Что такого особенного делают руководители самых желанных для креаторов агентств? Прежде всего, они ежедневно демонстрируют свою заинтересованность в окружающих их сотрудниках. «Пока я не создал в коллективе совершенно уникальную атмосферу, но стремлюсь к этому. Мне хочется, чтобы все приходили на работу с радостью, спешили сюда», — говорит Кирилл Смирнов. Он предлагает начать с утреннего приветствия, интересоваться у коллег, как дела, то есть постоянно проявлять человеческое отношение и заботу.

Коллеги и подчиненные утверждают, что Михаил Кудашкин, креативный директор Leo Burnett Moscow, обладающий безусловным авторитетом среди сотрудников, постоянно поддерживает сослуживцев, обучает, делится с ними собственными знаниями, хвалит за каждую интересную находку и качественно выполненную работу. «Бывают начальники, которые боятся делиться информацией, как будто если они передадут свое сакральное знание сотрудникам-подчиненным, то их те же подчиненные съедят, — говорит Кирилл Смирнов. — Это бред чистой воды».

Креаторы — люди, живущие в мире чувств и эмоций, поэтому руководство, утверждает Игорь Куценко, президент группы Orange, должно быть открыто для общения с подчиненными на равных. Иначе создать нормальную атмосферу для творчества, чтобы подчиненным не захотелось смотреть в сторону, не получится. Кто-то из сотрудников будет скрывать обиды, а потом неожиданно взорвется, кто-то наоборот всем своим видом начнет постоянно демонстрировать неприязнь. Такие ситуации лучше не доводить до стадии взрыва.

Большинство участников рынка сходится во мнении, что естественный интерес к сотрудникам, разумное управление в сочетании со взаимопониманием и обоснованностью требований — вот и все несложное ноу-хау успешного креативного управленца.

«Бывает три типа руководителей, — объясняет Никита Денисов из «Уникома». — Первый использует систему наказаний. Второй играет с выгодой, то есть материальной заинтересованностью. Третий — мудрый руководитель — использует внутреннюю натуру человека. То есть каждому дает осуществлять тот проект, который ему интересен».

Состояние потока:

Никита Денисов, креативный директор агентства «Уником»:

«Я стараюсь создать для сотрудника «состояние потока», когда человек полностью включен в то, чем занимается. Это характеризуется сосредоточением, полным вовлечением и успехом в процессе деятельности. Концепция потока предложена американским психологом Михаем Чиксентмихайи. Креатор ведет «сетевой дайвинг» или куда-то идет, но продолжает думать над решением задачи и находится в потоке. Порой мы с сотрудниками просто медитируем или используем иные техники из трансперсональной психологии. Иногда берем оригинальные техники погружения — например, перегрузки инфополем смежных областей.

Чтобы постоянно выдавать что-то на-гора, нужно поддерживать состояние, в котором человек наиболее творчески активен. По идее, опытный руководитель должен добиваться внутреннего стремления от сотрудника, только тогда идет творчество. Оно не пойдет, когда надо все и сразу. Если волк будет голодать, он умрет. Так и с работой: если делать то, что тебе неинтересно, творчество постепенно сойдет на нет и сам человек погаснет. А конфликты, они обязательно должны быть, творчество рождается в конфликте. В каждом продукте есть кусочек души его создателя, и когда кто-то другой правит, даже авторитетный товарищ, он все равно как будто правит по-живому. Кстати, для решения конфликтов я использую мой личный метод, названный мной «методом Примакова». То есть постоянно корректирую ситуацию, успокаиваю: идет утряска, усушка. Существуют жернова времени, которые все конфликты стирают в пух и прах».

Вызов, график и учеба

Очень важны для творческих сотрудников не только вольный дух в общении с руководством, но и свободный график работы. Тут тоже существуют определенные нюансы. В некоторых агентствах есть правило приходить на работу к конкретному времени, в других такого нет, но везде свободный график распространяется только на тех, кто способен организовать себя самостоятельно и сдать работу вовремя.

«Я придерживаюсь такой концепции — торгую свободой в обмен на ответственность, — раскрывает свои секреты Кирилл Смирнов. — Контроль минимальный — дистанционный. Но если что-то не делается вовремя, то перехожу на систему более жесткого контроля».

Одни руководители компаний считают работу креативной команды творчеством, другие ремеслом с элементами творчества, но все сходятся во мнении, что от сотрудников требуется главное — четко вписать полет своей фантазии в предоставленный клиентом бриф.

Для поддержания тонуса и освоения новых технологий во многих компаниях организуют тренинги, обучающие программы, семинары, пользующиеся, по данным опросов, большой популярностью среди представителей творческих професcий. Креаторы любят учиться.

Важным стимулирующим моментом, помогающим сохранить интерес к профессии, по мнению некоторых руководителей, является вызов, challenge. Именно поэтому талантливые люди любят работать в сильных коллективах, там они быстрее растут, поскольку требования к качеству продукта выше.

«При повышении градуса креативности команды появляется необходимый для творческого человека вызов — «мы это делаем вот так — быстро, хорошо, по-другому, — а ты сможешь? Без международной стратегии и выработанных кем-то и где-то гайдлайнов сумеешь?» В этот момент и появляется вызов. Дело чести сильной творческой личности сделать лучше, ярче, точнее и так далее, — говорит Карина Оганджанян. — Вызов крайне необходим креативному человеку». По ее мнению, как только творец теряет адекватную реакцию на предложенный вызов, происходит страшное — он переходит в разряд «уставшего творца». А это пагубно сказывается на работе самого агентства.

Подходы к работе у агентств разные. В одних любят устраивать соревнования, другие заявляют, что они ярые противники такой практики. Причем эти руководители могут работать в одном сетевом агентстве, но в разных командах. «Депрессивное слово «конкуренция» я переименовал бы в яркое — «соревнование». От конкуренции только проблемы. А вот на соревнования люди идут с радостью, интересом и задором. У нас соревнования «прошиты в голову» с детского сада. Любая игра — соревнование. Мы все любим играть», — говорит Андрей Ильясов из BBDO Moscow. А вот Ярослав Орлов, Роман Фирайнер и Кирилл Смирнов заявляют о неприемлемости всяческих соревнований. «Я не люблю ни соревнований, ни мозговых штурмов, когда надо давать быстро что-то конкретное. Иногда, на мой взгляд, это мешает изучить все грани, опробовать разные идеи, то есть довести разработку до наилучшего, востребованного результата», — говорит Смирнов.

Витамин роста:

Кирилл Смирнов, креативный директор Proximity Russia:

«У меня работают десять творческих сотрудников, они все очень разные, и к каждому я подобрал собственный ключик. Но всем без исключения творческим людям важно одно — их надо хвалить обязательно. Люди все разные на входе, но на выходе у нас обязательно должен получиться отличный креатив. Совершенно не обязательно, что мои копирайтеры или арт-директора займут со временем руководящие должности. Это не всем подходит. Ведь что такое рост для творческого сотрудника? Я не считаю, что это обязательно подъем по служебной лестнице. Для творческого сотрудника рост — это фантастическое увеличение эффективности труда. Если человек один выполняет работу, к примеру, десяти сотрудников, то да: это — талант и это — рост. Разве хорошо для творческого сотрудника, если его вдруг продвигают на пост креативного директора, который занимается организационными в основном вопросами, а на творчество тратит не более 5% своего времени? Кому-то это подходит, а кто-то с такой работы просто сбежит. Если, конечно, рассматривать повышение в должности как возможность увеличения зарплаты, то я готов предположить, что под моим руководством сможет работать талантливый специалист, который будет получать больше, чем я. Все будет зависеть от продуктивности его работы и от задач, которые он выполняет».

Мы выбираем, нас выбирают

Существует стереотипное мнение, что на рынке идет постоянная борьба за таланты так называемых «звезд», которые якобы могут принести агентству гораздо больше, чем рядовой креатор. Но, как выясняется, далеко не все руководители видят смысл в погоне за «творческими авторитетами» рынка. Даже от собственных чересчур капризных специалистов стараются избавляться, поскольку они «дезориентируют весь коллектив».

Сейчас большинство руководителей агентств придерживается мнения, что гораздо продуктивнее взять молодого специалиста с нуля, но подходящего команде по личностным качествам.

«Для нас важно, чтобы человек легко влился в коллектив. При подборе кадров мы долго беседуем с претендентом и видим, насколько его ценности сопоставимы с нашими, что он за личность, сможет ли дополнить команду и не стать лидером по созданию конфликтных ситуаций», — говорит Ярослав Орлов.

Индивидуалистов на рынке не любят: создание креатива — дело коллективное. Неслучайно в агентстве «Уником» над столом креативного директора висит плакат, изображающий Змея Горыныча о трех головах, с крупной надписью по центру: «Одна голова хорошо, а три — лучше».

Почти все участники рынка однозначно заявляют, что креативность заложена в каждом человеке. Поэтому обычно руководитель присматривает для своего коллектива новых сотрудников, основываясь больше на их мировосприятии. Как сказал один из участников рынка, пожелавший остаться неизвестным: «Времена дикого креатива и одиозных личностей прошли. Теперь дело за технологиями и более гибкими сотрудниками».

Дополнительная стимуляция

Чего ждут креаторы от работодателя
Источник: Twiga Group.
Источник: Не в коня корм. Стоит ли удерживать творческих сотрудников. // Журнал «Индустрия рекламы» 2007 № 11. URL: https://adindustry.ru/doc/738
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Журнал «Индустрия рекламы»
Новые статьи