Индустрия рекламы Информационно-справочный портал
Теория и практика рекламной деятельности

Вторая молодость. Почему Russo понадобился второй ребрендинг

Компании Russo удалось занять лидирующее положение среди поставщиков мужских рубашек. Чтобы укрепить позиции, компания запустила розничную сеть R2, но проект провалился. Только изменив позиционирование, компания смогла удержать свои позиции. Автор статьи: Дмитрий Фролов.

Сергей Санько, совладелец и генеральный директор группы компаний R 2, — человек разносторонний. По его собственному признанию, до 2000 года он перепробовал множество занятий — от выпечки хлеба до IT-консалтинга. Но «первой любви» — производству и продажам одежды — он не изменил. Семейный кооператив, организованный им в 1990 году, сначала производил женские вязаные кофточки. В 1991 году вместе с партнером Алексеем Рудаковым Санько создал фирму Russo, которая стала продавать мужские рубашки. Поначалу компания размещала заказы на китайских фабриках, а продукцию продавала на вещевых рынках.

Через несколько лет Russo в разы опережала конкурентов по ассортименту мужских сорочек. Над брендированием товара особо не задумывались. В качестве фирменного лейбла использовалось и название компании (Russo), и незатейливые «находки» вроде Gianni Armani. Правда, в 1998 году «настоящий» Армани отсудил права на использование собственного имени, но к этому времени компания Санько и Рудакова уже крепко стояла на ногах. В Russo появились профессиональные модельеры и дизайнеры. Компания приобрела и модернизировала две швейных фабрики в Тульской и Смоленской областях, стала расширять сбытовую сеть, создавая фирменные секции в универмагах. К 1999 году Russo, по данным Рослегпрома, стала лидером на рынке мужских сорочек. Но уже через год Санько решил перекроить свой бизнес.

Семерых одним махом

Рост российского импортозамещающего производства, стимулированный кризисом 1998 года, привел к росту конкуренции. Вместе с ростом экономики росли и продажи компании, но еще быстрее росло число конкурентов. На российский рынок стали выходить глобальные бренды одежды, предлагающие полный ассортимент для широкой целевой аудитории. Нужны были новые конкурентные преимущества, новые аргументы для закрепления «своих» покупателей.

Темпы роста продаж Russo неумолимо снижались. Тогда Санько решил вывести на рынок новый бренд — розничный. «В долгосрочной перспективе будут доминировать два формата розничной торговли одеждой, — рассудил бизнесмен. — Это гипермаркеты, работающие с массовым покупателем, и специализированные вертикально интегрированные сети. Первые делают ставку на цену, вторые на стиль жизни и связанные с ним нематериальные ценности. Третьего не дано — независимые ритейлеры будут проигрывать в конкурентной борьбе».

Разработка нового бренда была поручена британской бренд-консалтинговой компании SCG-London, уже известной в России успешной работой с аптечной сетью «36,6». Консультанты совместно с компанией-заказчиком разработали бренд и дали ему энергичное и многозначное имя R 2. «Название должно цеплять, оставлять вопросы, — комментирует Санько. — Фамилии дизайнеров, традиционно использующиеся для брендирования, никому ни о чем не говорят, если у них нет мировой известности». В ходе тестирования опрошенные характеризовали новый бренд как динамичный, продвинутый, прагматичный, интеллектуальный. Немало для символа из буквы и цифры!

В качестве целевой аудитории нового бренда были выбраны динамичные состоявшиеся мужчины тридцати лет и старше, предпочитающие классический стиль, но в то же время достаточно прагматичные, «не желающие переплачивать за бренд». «Название бренда сконструировано удачно, — считает Екатерина Дворникова, генеральный директор бренд консалтингового агентства «Дворникова и партнеры». — Энергичная R — это «мужская» буква, к тому же одна из немногих, не имеющих аналога в кириллице, а потому запоминающаяся и не имеющая явного математического привкуса как X, Y или Z. Сочетание с цифрой делает отсыл к армейским аббревиатурам типа известной винтовки М1. К тому же цифра 2 размещена на логотипе чуть выше, что позволяет легко встраивать логотип в любые слова с буквой «R», тем самым брендируя их». «Последний прием действительно использовался, когда создавалась коллекция «СССР», — подтверждает Санько. Впрочем, не исключено, что создание нового названия было более прозаичным — лишь обозначение первой буквы названия компании, а цифра свидетельствует, что это второй проект фирмы Russo.

Одновременно с созданием нового бренда реконструировался и сам бизнес. Компания начала выстраивать свою собственную розничную сеть. В 2002 году были открыты два фирменных магазина R 2 в ТЦ «Метромаркет» и «Мега», а к 2004 году сеть пополнилась еще 12 магазинами в Москве, Санкт-Петербурге, Тольятти, Красноярске и других крупных городах. Компания стала разрабатывать в России дизайн своей одежды, а производство окончательно перенесла в Китай. Отказываться от налаженных поставок рубашек в универмаги компания не стала.

Группа компаний R 2:

Год создания: 1991.

Сфера деятельности: сеть мужской одежды.

Оборот в 2005 году: $ 18 млн.

Основные конкуренты: S. Oliver, Gant, EM Studio и так далее.

Мимо цели

Первые результаты работы R 2 оказались неутешительны: средний объем продаж с одного квадратного метра по всей сети составил в 2004 году всего $ 3000. Почему же запуск R 2 провалился? «Компанию подвело стремление объять необъятное», — считает Дворникова.

Во-первых, Russo не захотела окончательно отказываться от своих старых марок. В новых фирменных магазинах R 2 наряду с одеждой под этой маркой продавалась одежда еще трех других: Roni Alder (строгий классический стиль), Roni (модная одежда для клубов) и R&A (одежда для свободного времени). Во-вторых, возникли проблемы с управлением сетью собственных магазинов.

Сейчас Санько говорит, что неверно было выбрано позиционирование бренда. «Был утрачен фокус, бренд оказался слишком размыт», — признает бизнесмен. Оказавшись на распутье, компания решилась на перезапуск. Символика бренда R 2 осталась прежней, а вот его наполнение решено было изменить. Остановились на простом решении: омолодить аудиторию бренда и существенно снизить цены — более чем в два раза.

«Решение сохранить известное рынку название и графическое изображение — разумно, — соглашается Владислав Ус, генеральный директор консалтинговой компании LMC Group. — Компания не сменила, а расширила свою потенциальную аудиторию». Более старшая аудитория, ежедневно надевающая рубашки, с удовольствием вносит разнообразие в свой гардероб и имидж, следуя направленности молодежной моды (легкая небритость, легкая помятость, свежая цветовая гамма и так далее). «В таких условиях сохранение названия позволяет удержать старых клиентов в момент ребрендинга», — полагает Ус.

Развитие монобренда имеет свои преимущества. «Это оптимизирует маркетинговые бюджеты, позволяя эффективно коммуницировать с целевой аудиторией бренда, — продолжает Ус. Но есть и подводные камни. Для успешности бренда необходимо иметь единый канал дистрибуции и объединить всю продуктовую линейку общей системой ценностей бренда. «Еще одно преимущество сильного монобренда в том, что он гораздо быстрее завоевывает доверие потребителя, довольного другими продуктами того же бренда, — констатирует Ус. — Поэтому запуск новых продуктов линейки проходит легче и эффективнее».

«Изменения коснулись не только стиля товаров, но и кадров, то есть людей, работавших с ним, — рассказывает Анна Мирзаева, директор по маркетингу ГК R 2. — Практически полностью сменился состав отделов маркетинга, продаж, дизайна. Главная причина в том, что эти люди привыкли работать с одеждой стиля classic в ценовом секторе «выше среднего», а перестраиваться не захотели». В компании не выносят сор из избы, утверждая, что все произошло без громких скандалов и хлопаний дверями. В конце концов, работа с такой специфической аудиторией, как молодежь, действительно требует других навыков, а часто надо и самому принадлежать к этой категории.

К августу 2005 года компания ликвидировала все дочерние бренды (Roni и другие), магазины R 2 стали монобрендовыми. В фирменных магазинах был изменен не только марочный состав, но и ассортимент и стиль товара, снижена цена (средняя цена на рубашку с 2500 руб. упала до 944 руб.), по-новому выполнен дизайн. Таким образом, компания сделала выбор в пользу молодых. Теперь надо было донести до аудитории новые ценности бренда.

В продвижении обновленного бренда в R 2 решили обойтись без ТВ-рекламы, использовав инструменты BTL. «Мы организовали долгосрочную промоакцию, которая бы транслировала новый образ и ценности бренда, — рассказывает Санько. В названии акции «R2. Движение без границ!» мы стремились заложить динамичность обновленного бренда и… подвижность его адептов». Потенциальным участникам предлагалось присылать свои фотографии, на которых они, одетые в одежду R 2, были бы изображены на фоне узнаваемых городов или пейзажей. Присланные фотографии размещались на сайте компании, победителя определяли сами посетители онлайн-голосованием.

Акция длилась полгода — с сентября 2005 года по февраль 2006 года — и проводилась в два этапа. На первом этапе приз — сноуборд — разыгрывался ежемесячно. Каждый раз это происходило в новом месте и ином формате. «Мы вручали выигрыши и в торговых центрах, и в горнолыжном парке в Яхроме, и на модных вечеринках, — перечисляет Санько. — Целью «всеядности» было стремление вовлечь в свой круг максимальное количество людей, входящих в нашу ЦА». На втором этапе, в феврале, в клубе «Апельсин» среди победителей первого этапа был разыгран главный приз акции — путешествие на двоих на остров Бали в канун Дня святого Валентина.

Лицом бренда на время акции стал Максим Покровский, лидер группы «Ногу свело». Он вручал ежемесячные и главный призы, выступал с концертами на показах коллекции R 2, раздавал автографы, словом, делал все, что и положено делать звезде для поддержки бренда.

Мы за ценой не постоим

В ходе репозиционирования была изменена и концепция развития сети. Если раньше R 2 прирастала в основном собственными магазинами, то теперь все региональные точки решено было закрыть, оставив за собой только магазины в Москве и Санкт-Петербурге. Осваивать регионы в компании рассчитывают с помощью франчайзинга. Уже к декабрю 2005 года было запущено четыре таких магазина — в Твери, Великом Новгороде, Нижнем Новгороде и Набережных Челнах. Вкладывая в развитие сети немалые средства (только в 2006 году запланировано инвестировать на эти цели $ 2 млн.), в компании рассчитывают уже к концу года иметь 50 магазинов, из которых половина будет принадлежать франчайзи. Переход на активную работу с франчайзи в компании объясняют трудностями с управлением большой собственной сетью и большим потенциалом для быстрого роста при использовании франчайзинга.

Однако не все так просто. У потенциального франчайзи, подбирающего себе партнера, есть масса вариантов. «Сегодня нет недостатка в предложениях франшиз в области розничной торговли и общественного питания, в отличие, скажем, от производства, — свидетельствует Валерий Перков, главный менеджер Российской ассоциации франчайзинга. — Для того чтобы стать конкурентоспособным на этом рынке, франчайзеру мало разослать рекламу. Необходимо иметь сильный бренд и создать эффективный механизм работы с франчайзи, выделив для этого отдельное подразделение».

Сергей Санько настроен оптимистично и вполне доволен результатами репозиционирования R 2. «У нас на сегодняшний день уже открыты восемь франчайзинговых магазинов. Есть заявки из Вологды, Новосибирска, даже из Якутска, — говорит он. — Для работы с новыми партнерами создан отдел развития с четырьмя региональными группами».

Средний возраст посетителей фирменных магазинов снизился с 35 до 27 лет, продажи не только не упали (в моменты перестройки бренда можно было бы ожидать и этого), но выросли. По словам Санько, если в 2005 году оборот компании составлял $ 18 млн., то по результатам работы первого полугодия в этом году в компании ожидают его роста до $ 22 млн. Более 60% продаж приходится на фирменные магазины, франчайзи приносят компании 12% оборота, а 38% по-прежнему дают продажи в универмагах и других точках продаж. Но главным результатом Санько считает даже не рост оборота, а увеличение продаж с одного квадратного метра. Этот показатель составил осенью 2005 года $ 4300, а в 2006 году прогнозируется его рост до $ 5000.

Впрочем, оптимизм предпринимателя может поколебать массовый приход в Россию мощных западных сетей (например, недавно о своем появлении в России заявила сеть TopShop). И, возможно, тогда Санько придется еще раз пересмотреть концепцию продвижения своего бренда.

Как компания R 2 проводила перезапуск бренда:

Проблема: отсутствие роста оборота компании, низкий уровень объема продаж с одного квадратного метра, трудности в управлении сетью собственных магазинов.

Инструмент: перезапуск бренда.

Шаг 1: Изменение позиционирования, ориентация на более молодую аудиторию (менее 30 лет).

Шаг 2: Изменение ассортимента и стиля продукции: классический стиль изменен на более молодежный. Снижение цен более чем в два раза.

Шаг 3: Проведение BTL-акции по продвижению бренда с участием группы «Ногу свело».

Шаг 4: Изменение концепции развития сети, отказ от создания собственных магазинов в регионах, переход на франчайзинговую схему.

Результат: Рост продаж с одного квадратного метра с $ 3000 в 2004 году до $ 4300 в 2005, прогноз на 2006-й — $ 5000.

Источник: Вторая молодость. Почему Russo понадобился второй ребрендинг. // Журнал «Индустрия рекламы» 2006 № 11. URL: https://adindustry.ru/doc/303
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Журнал «Индустрия рекламы»
Новые статьи