Точка входа. «Основной источник повышения эффективности — в организации труда»

Процесс отделения баингового бизнеса «Видео Интернэшнл» перешел в завершающую стадию. Сотрудники рекламных агентств и обслуживающий их персонал бэк-офиса переезжают в новое здание и начинают работать по стандартам топ-менеджмента WPP, жестко ориентированного на финансовые показатели. Формально подтвержденный факт смены работодателя, однако, у многих пока не укладывается в голове. Очередной менеджер, подписав бумаги о переходе в WPP, мимоходом интересуется пригласительными на корпоративный праздник ВИ… Ничего удивительного, ведь костяк сотрудников работает здесь 10 лет. Об этом в интервью со Светланой Головатюк, руководителем службы персонала ГК «Видео Интернэшнл».

Как последние масштабные изменения повлияли на персонал компании и вашу работу?

О таких явлениях, как массовые увольнения, которыми часто сопровождаются подобные структурные изменения, говорить не пришлось. Напротив, благодаря расширению бизнеса происходит интенсивная ротация. Наиболее активные сотрудники имеют возможность повысить свой статус. Например, Светлана Горохова, ранее директор по продажам «Видео Интернэшнл Проджектс», теперь занимает пост генерального директора IMHO VI (агентство специализируется на медиаселлинге крупнейших ресурсов российского Интернета).

Наша работа также меняется; раньше мы не занимались подбором людей в IMHO VI. Сейчас план по подбору для этого направления составляет 40 человек. «ВИ-Пресс» и «ВИ-Плазма» (размещение рекламы на экранах в местах публичного доступа. — Прим. ред.) — еще два быстрорастущих направления компании. Словом, работы по обслуживанию сейлз-хаусов очень много. И перед нами стоит задача по привлечению наиболее профессиональных людей на все должностные уровни. Проблема в том, что готовых специалистов с необходимым уровнем квалификации для работы в «Видео Интернэшнл» на рынке практически нет.

Светлана Головатюк: Образование: 1990–1995 — ГУУ, факультет социологии и психологии управления. Профессиональная деятельность: 1996–2003 — руководитель департамента «Рекрутмент для медиа-индустрии», «Агентство Контакт»; 2003 — настоящее время: руководитель службы персонала ГК «Видео Интернэшнл».

Каким же образом вы находите этих специалистов?

ВИ занимает лидирующие позиции по продаже рекламных возможностей, поэтому есть очень немного мест, где мы могли бы брать подготовленный персонал. В нашем случае эффективней «выращивать» и продвигать сотрудников внутри нашей компании. Для этого важно думать о «точке входа»: как набрать наиболее качественный состав сотрудников на начальные позиции. В этом году мы решили инвестировать в программу стажировок, которая проходит совместно с несколькими ВУЗами. Выбор ВУЗов был основан на нашем рекрутинговом опыте. Пока мы сосредоточились на студентах с гуманитарно-экономической базой: МГУ — факультет социологии, ГУУ — факультет социологии и связей с общественностью, ВШЭ — факультет менеджмента, Плехановский институт — факультет маркетинга.

Каким образом происходит отбор студентов?

Для студентов 3-4 курсов этих ВУЗов команда ВИ проводит презентации, приглашая на трехмесячную стажировку. Часть времени презентации отведена на задания, которые студенты выполняют в небольших группах под нашим наблюдением. Затем все соискатели тестируются на восприятие цифровой и вербальной информации, проверяется их уровень владения английским. С прошедшими этот фильтр студентами проводится интервью. Помимо прочего, для нас важно, насколько человек соответствует корпоративным ценностям ВИ.

На стажировку в сейлз-хаусы мы осознанно допускаем избыточное с точки зрения прибыли количество позиций ассистентов: из пяти стажеров в итоге останутся трое, которые на пятом курсе станут полноценными сотрудниками ВИ. Для них откроются возможности горизонтальной и вертикальной ротации.

Значит ли это, что ротация в ВИ носит системный характер?

Безусловно. На корпоративном портале есть специальная страница, куда выкладываются все внутренние вакансии. Каждый сотрудник может прислать свое резюме.

Два с половиной года назад, когда мы только запускали систему ротации, люди боялись посылать резюме, ведь это было непривычно. Но отдельные смельчаки все же находились. А служба персонала старалась создать максимально позитивный PR каждому прецеденту. Теперь на нашем портале есть постоянная страничка о внутренней жизни: кто куда перешел, с фотографиями и поздравлениями. Кроме того, в ВИ есть документ «Положение о ротации», где первым пунктом написано, что начальник не имеет права запретить подчиненному перейти на другую позицию в холдинге. Примеров успешного внутреннего продвижения накопилось много, у людей появилось доверие к данной процедуре, и они внимательно следят за появляющимися вакансиями.

Наверняка не все присланные резюме удовлетворяют требованиям вакансии. Вы гарантируете анонимность тем, кто заявляет о желании ротироваться?

Да, анонимность мы гарантируем. Но при этом стараемся выяснить, что побудило конкретного сотрудника искать другое «место под солнцем»: помогаем ему найти приемлемое решение, совместно с ним обсуждаем, как поговорить об этом с его непосредственным руководителем.

Каков подход к системе вознаграждения в ВИ?

Нами разработана новая система премирования с конкретными показателями по каждой должности. Таким образом, каждый человек понимает, почему его премия равна, меньше или больше ожидаемой. Для разных категорий сотрудников существуют разные типы премирования. Постоянная часть составляет от 20% (у менеджеров по продажам рекламных возможностей, например) до 70% — у сотрудников бэк-офиса.

Служба персонала старается оперативно реагировать на просьбу менеджера повысить заработную плату конкретному сотруднику. Но при этом мы проверяем, является ли это неоправданным запросом или произошло системное изменение на рынке труда. Например, мы провели исследование заработных плат и выяснили, что недоплачиваем старшим программистам. Теперь будем выходить на совет директоров с предложением повысить им грейд.

Также с появлением в компании службы персонала была расширена и прописана система бенефитов. Она включает медстраховку, членство в спортклубе и так далее. Разработана единая грейдная сетка для управляющей и дочерних компаний: каждая должность была оценена по нескольким параметрам и отнесена к тому или иному грейду. К этой грейдной сетке «привязываются» бенефиты, а также она используется в системе внутренней ротации: объявляя внутренний конкурс, мы можем обозначить, начиная с какого грейда сотрудники могут в нем участвовать.

В настоящий момент в компании внедряется система Performance management, которая подразумевает постановку целей для каждого сотрудника на текущий год, ежегодную оценку достижения этих целей, а также оценку компетенций сотрудников и формирование индивидуального плана развития. В этом году система запущена в двух из тринадцати отделов управляющей компании.

Какие внутренние изменения проходят сейчас в ВИ?

Дальнейшие изменения в компании связаны с сокращением издержек, поиском максимально эффективной структуры. На мой взгляд, основной источник повышения эффективности — в организации труда. Очевидно, настало время переходить с функционально-иерархической структуры на проектно-функциональную.

В ГК «Видео Интернэшнл» сейчас есть задачи по дальнейшему развитию бизнеса, которые требуют консолидации усилий нескольких (или практически всех) подразделений компании. Например, вывод на IPO «ВИ Тренд», внедрение ERP-системы, внедрение Performance management.

Проектный менеджмент позволяет достичь непосредственной вовлеченности персонала и решать новые задачи имеющимися ресурсами. Например, нам нужно исследовать рынок новой для ВИ страны. Создавать под эту важную, но локальную задачу новое подразделение нецелесообразно. Мы отвлекаем на этот проект нескольких социологов. Они смогут 15% своего рабочего времени посвятить чему-то для себя новому и получить за это дополнительные деньги. Здесь наша задача — научить членов проектных команд договариваться и конструктивно взаимодействовать друг с другом. Уже три года мы целенаправленно включаем в различные тренинги элементы, развивающие навыки командного взаимодействия, управления проектами. Обучение формирует ту среду и поведение менеджеров, без которых ни одно изменение невозможно.

Какие виды обучения есть в компании?

Созданная нами система обучения опирается на потребности каждой категории персонала и включает в себя: курс по основам деятельности компании для новых сотрудников, профессиональное обучение и бизнес-обучение для уже работающих сотрудников, а также программы для руководителей и развития управленческого актива. Проводится как внутреннее, так и внешнее обучение с привлечением лучших тренеров и лекторов на рынке. Сейчас ведется работа по внедрению системы дистанционного обучения.

Мы постоянно ищем сильных, ярких преподавателей и новые формы учебы. Так, программа по развитию потенциала топ-менеджеров (содержание программы: Performance management, навыки влияния, проектный менеджмент, управление изменениями) проходит в трех частях: тренинг, посещение регионального филиала ВИ и экскурсия. Мы ездим по городам, где есть наши дочерние компании. Например, было великолепное путешествие на теплоходе на Валаам — в пути тренинг. А в прошлом году ездили на Байкал. При этом участников программы сопровождают их вторые половины. Такой микс обучения и семейно-корпоративного отдыха существенно повысил желание менеджеров учиться и воспринимать новую информацию.

Что является атрибутами корпоративной культуры ВИ?

ВИ — компания со своей сложившейся культурой, и мы только поддерживаем ее. Мы обязательно поздравляем всех юбиляров с днями рождения и дарим им подарки. В прошлом году был запущен корпоративный интранет-портал, где сотрудники могут получать актуальную информацию о жизни компании. На портале размещаются новости медиаиндустрии и нашего холдинга, информация о структуре компании и каждом ее подразделении, а также объявления от администрации, телефонный справочник, список дней рождений и много всего полезного и интересного. Также существует отдельный сайт службы персонала, где можно увидеть наши новости, подробную информацию по всем направлениям нашей работы, а также фотографии всех сотрудников нашего отдела и их функциональные обязанности. И самое приятное — мы регулярно проводим корпоративные праздники: Новый Год, 23 Февраля, 8 Марта и Летний праздник.