Мартин Соррелл, великий и ужасный. Поднебесный калькулятор, не совершающий ошибок

В 20 лет Соррелл был одним из первых студентов в Кембридже, в 30 лет — финансовым директором крупной компании, в 40 купил свою первую фирму, в 45 стал рыцарем британской короны, в 50 — исполнительным директором второго по величине рекламного концерна мира. Сейчас его личные доходы превышают $ 2 млн. в год.

Золотой мальчик

Сэр Мартин Соррелл родился 14 февраля 1945 года в Лондоне. Окончил экономический факультет Кембриджского университета, получил MBA в Гарварде. Начал карьеру в 1968 году в маркетинговой фирме Glendinning Associates в качестве финансового директора. В 1970 году перешел в Mark McCormack Organisation (продюсерское агентство по работе со спортсменами и знаменитостями), а еще через пять лет в фирму по продаже продуктов питания James Gulliver Associates. В 1977 году окончательно вернулся в рекламу, став финансовым директором группы Saatchi & Saatchi, принадлежавшей братьям Морису и Чарльзу Саачи. Братья Саачи пытались добиться мирового успеха в рекламе не за счет креатива, а путем поглощений. Вместе с приобретенными агентствами Saatchi отходили их клиенты. За счет этого само Saatchi росло, передвигаясь вверх по списку крупнейших рекламных фирм.

Братья почти добились своего, но в середине 1980-х их пирамида начала рушиться. Деньги на поглощения брались в долг, и настало время их отдавать. Мартин Соррелл покинул агентство одним из первых. Средств и связей, приобретенных за 9 лет работы в Saatchi & Saatchi, хватило, чтобы в 1986 году открыть собственную рекламную фирму. Всего за 20 лет его компания превратилась в огромный рекламно-коммуникационный холдинг с 84 тысяч сотрудников в 2 тысячах офисов в 106 странах мира. Он носит странное, совсем нерекламное имя WPP. Эта аббревиатура взята из названия компании Wire & Plastic Products. Эту английскую фирму, занимавшуюся производством пластиковых подносов и сетчатых корзин для покупок, Соррелл купил в 1986 году, так как ему нужна была холдинговая компания для начала собственного бизнеса. Сделка обошлась Сорреллу в $ 676 тыс. Никакими пластиковыми подносами Соррелл заниматься не собирался. Компания была тут же перепрофилирована в рекламную. В первый же год она поглотила 10 мелких рекламных фирм в Великобритании и США. Уже в 1990 году журнал Advertising Age присудил WPP титул самого крупного рекламного холдинга на планете.

Вторая скорость

В отличие от империи братьев Саачи WPP удалось выжить, даже несмотря на то, что при его построении использовалась та же схема постоянных поглощений.

WPP выстоял во многом благодаря тому, что Соррелл всегда старался опережать мировые тенденции в бизнесе. Когда все говорили о глобализации, Соррелл уже смотрел в противоположную сторону. В конце 1990-х в одном из своих немногочисленных интервью он сказал, что «мы слишком далеко зашли в сторону глобального подхода в маркетинге и рекламе. Глобальный подход сейчас интересует лишь производителей газированных напитков и компьютеров. А это 10-15% клиентов WPP. Оставшиеся 85% заинтересованы не в «общемировой» аудитории, а в гораздо более узкой».

Вместо глобализации Соррелл предложил «американизацию». «Из 40 крупнейших клиентов WPP 27 компаний — американские, 12 базируются в Европе, одна — в Азии, — говорит Соррелл. — Если рассмотреть 27 исконно американских компаний, окажется, что 70% их продаж приходится на США». Соррелл сделал вывод, что для американских компаний единственным правильным решением будет иностранная экспансия. Другого выхода нет, считал Соррелл, рынок США — слишком конкурентный.

Поэтому WPP одним из первых в рекламе обратил внимание на «третий мир» — страны БРИК, Азиатско-Тихоокеанского региона, Латинской Америки, Африки и Ближнего Востока. В 2004 году доля операций WPP в этих странах составляла 22%. К началу следующего десятилетия Соррелл планирует довести эту цифру до 33%. Расчет прост: около 2/3 населения земли в 2014 году будет сосредоточено в этих регионах.

Свою любимую теорию Соррелл называет «принципом двухскоростного мира». Основная мысль заключается в том, что рекламный сектор в разных регионах мира движется с разным ускорением. Западная Европа похожа на старую фирму с низкой нормой прибыли и большими социальными обязательствами. Страны БРИК можно сравнить с молодой компанией, активно атакующей новую нишу на рынке и растущей на десятки процентов в год. «Вскоре мультинациональные компании начнут борьбу за азиатский, латиноамериканский и африканский рынки, — считает Соррелл. — Но конкурировать на этих рынках будет сложнее, чем в США. В США рынок однороден, несмотря на некоторую разницу между северными, южными, западными и восточными штатами. Сейчас наблюдается некоторое отсутствие связи между Азиатско-Тихоокеанским регионом и экономикой остального мира. Во всем мире, если один регион испытывает период спада, за ним волной следуют остальные: США впала в депрессию, следом за ней — Британия и континентальная Европа. Азия осталась в стороне. Ее ведет вперед Китай, обладающий мощными внутренними возможностями».

Гнусный маленький…

В отличие от развалившейся империи Саачи, без особых раздумий приобретавших понравившиеся компании, Соррелл совершал свои приобретения очень осторожно. Первой крупной сделкой была покупка рекламной группы J. Walter Thompson. Соррелл приобрел ее в 1987 году, когда компания переживала кризис. Отсюда и сумма сделки — всего $ 566 млн. (для сравнения — в 1990 году Interpublic Group приобрела сравнимую с JWT по размерам сеть Lowe за $ 950 млн.) Также за низкую цену в 1989 году было приобретено агентство Ogilvy & Mather. Когда основателю этого агентства классику современной рекламы Дэвиду Огилви назвали цену, за которую продается Ogilvy & Mather ($ 850 млн.), он сказал: «Соррелл — гнусный маленький г…к. Я бы убил его, но это запрещено законом». Несколько лет после сделки Огилви продолжал публиковать в газете The Economist свои статьи, в которых ставил под сомнение метод ведения бизнеса и руководства Соррелла, в частности его нацеленность на покупку недооцененных компаний. Огилви называл Соррелла «калькулятором». Соррел не остался в долгу и назвал Огилви «живым мертвецом». Немного позже «калькулятор» и «мертвец» все же урегулировали отношения. А незадолго до своей смерти в 1999 году Огилви даже принял предложение стать почетным Председателем Совета директоров WPP.

В 2003 году WPP поглотил рекламную группу Cordiant, которая была на грани развала. Сумма сделки составила $ 17 млн. (без учета долговых обязательств). Интересно, что с покупкой Cordiant WPP заполучила сеть Saatchi & Saatchi, входившую в группу.

Через год была совершена еще более глобальная покупка. После долгой борьбы с французским Havas и коалицией фондов прямых инвестиций во главе с Hellman & Friedman и Kohlberg Kravis Roberts, WPP приобрела еще один британский холдинг — Grey Global. Клиентами группы WPP в результате покупки Grey оказались крупнейшие мировые рекламодатели — Procter & Gamble, Volkswagen, Danone, Colgate, Henkel, Unilever, Mars, Nestle, Recitt-Benckiser. Приобретение стоило Сорреллу $ 1,75 млрд. Grey Global, тогда седьмая в мире по прибыли, до сделки с WPP оставалась последней крупной независимой рекламной группой, и ей было все труднее сохранять свои позиции.

Благодаря этому поглощению сейчас WPP претендует на звание первой рекламно-коммуникационной группы планеты. Отставание от лидера — американского Omnicom — стремительно сокращается. Если по итогам 2003 года WPP отставал от Omnicom по выручке на $ 2 млрд. (выручка Omnicom составляла $ 7,5 млрд., WPP — $ 5,5 млрд.), то в 2004 году разрыв сократился до $ 1,5 млрд. Благодаря тому, что сделка по поглощению Grey продолжает реализовываться, эта цифра по итогам 2005 года (данные будут опубликованы в мае) может уменьшиться.

Скромный буржуа

За 20 лет на посту руководителя WPP Соррелл испытал все прелести и тяготы управления компанией. Он известен своей склонностью проникать в микро-менеджмент компании и по-прежнему умудряется контролировать выполнение множества задач. К примеру, Соррелл часто сам нанимает сотрудников, встречается с бренд-менеджерами своих клиентов, контролирует работу финансового департамента. К его словам прислушиваются не только рекламисты и представители прессы. На каждое интервью Соррелла реагирует даже биржа. Его прогнозы, как правило, сбываются.

Люди, работавшие с Сорреллом, говорят, что у него есть два пунктика, касающихся рабочей дисциплины. Во-первых, он не терпит промедлений. «Все должно быть сделано вчера, потерю времени и денег я не переношу на животном уровне», — так формулирует свой принцип Соррелл. Второй принцип — «Бог в деталях». Соррелл обладает энциклопедическими знаниями о бизнесе всех клиентов своей группы и иногда шокирует их представителей информацией, новой для них самих.

У Соррелла, часто называющего себя «смертельно скучным маленьким клерком», нет быстрых гоночных автомобилей, нефункциональных предметов роскоши, а теперь уже и личной жизни. Трудоголизм Соррелла сказался на его личной жизни осенью 2003 года. От 58-летнего Соррелла ушла жена, с которой он прожил 33 года. Перед официальным разводом их отношения ухудшились до такой степени, что сэру Мартину пришлось жить в подвале собственного дома — миссис Соррелл запретила ему показываться ей на глаза. Кроме морального потрясения король британской рекламы понес значительный финансовый урон. Своей бывшей жене Сандре, воспитавшей троих его детей, он выплатил $ 53 млн. и отдал особняк стоимостью $ 6 млн. Пока это самая крупная в истории Великобритании сумма, которую супруга получила при разводе.

После развода Мартин еще глубже погрузился в дела фирмы.

Некто умудрившийся

Еще в самом начале детище Соррелла легко могла постигнуть судьба Saatchi & Saatchi. Как говорит Мартин Соррелл: «Если бы кто-нибудь спросил меня, что бы вы хотели видеть в своем некрологе, я бы сформулировал так: «Некто, кто не только основал свое дело, но и умудрился довести его до ума. Начать — это только полдела. Очень просто было потратить взятые в долг средства на покупку фирмы, особенно во время экономического подъема конца 1980-х годов. Гораздо сложнее выбрать правильную стратегию и заставить предприятие эффективно функционировать».

Мартин Соррелл о себе

Многие считают, что я обижаюсь, когда пресса называет меня «микро-менеджером». А я совсем не считаю это обидным. Наоборот, это комплимент, потому что обращать внимание на детали очень важно.

Может быть, причина моей склонности влезать в микроуправление компанией происходит от того факта, что я основал эту компанию. Такая вот «болезнь основателя». Я отношусь к WPP как к ребенку — даже несмотря на то, что сейчас я владею лишь небольшой частью его акций (основная часть акций распределена между десятком фондов и инвестиционных компаний. — Прим. ред.) Поэтому для меня важно знать, что творится в самой компании, в ее закоулках и кулуарах.

Все в мире сбалансированно, но я боюсь, что навсегда застрял в изучении деталей управления WPP.

Если вы меня спросите, в чем заключается моя основная функция как руководителя, я отвечу — найти лучших людей. Я, конечно, понимаю, что отбираю хлеб у отдела кадров, но тут ничего уже не поделаешь. В то же время приходится лицемерить — держать дистанцию и не проявлять сильную заинтересованность в процессах, которые «ниже» моей компетенции.

Палка о двух концах. Если я не проявляю интереса к микро-управленческим процессам, люди разворачиваются и говорят: «У-у-у! Да вам неинтересно!» Если же вы слишком сильно вмешиваетесь, менеджеры говорят: «Вы меня наняли, чтобы я занимался этим делом, позвольте мне спокойно выполнять свои обязанности». Я подвергаю себя постоянному стрессу.

То же происходит и с акционерами. Чем чаще говорю себе, что «я не буду ничем таким заниматься, я не поеду в Бостон, я не поеду в Чикаго, Лондон, Париж», тем более изолированным от внешнего мира я себя ощущаю.

То же и с прессой: самое худшее, что вы можете сделать, когда ужасный журналист звонит из ужасного журнала и собирается написать свой ужасный материал о WPP, — отказаться от разговора с ним.