Индустрия рекламы Информационно-справочный портал
Теория и практика рекламной деятельности

10 звезд BBDO. Как оценить уровень компетентности сотрудника

В рекламном бизнесе управление персоналом зачастую сводится к рекрутингу, а удержанием и мотивацией сотрудников занимаются руководители. В BBDO Russia решили повысить уровень HR-менеджмента, пригласив на должность директора по персоналу Татьяну Крутову из Gillette. Автор статьи: Татьяна Антропова.

Чем отличается управление персоналом в рекламном бизнесе от практики HR в реальном бизнесе?

Пока HR в рекламном бизнесе занимает место «сервисного» подразделения, являясь в большей степени поставщиком новых кадров в компанию, их администрирования и обучения. Многие функции HR (методы удержания и мотивации, развитие перспективных сотрудников, планирование карьеры, мониторинг рынка труда и прочее) до сих пор частично выполняются руководством и самими бизнес-подразделениями. Чуть специфичной всю систему работы с персоналом делает система ценностей компании — демократический стиль управления и индивидуальный подход, а также открытость и доступность руководства. Безусловно, приходится учитывать узость рекламного сегмента рынка и ограниченные возможности для поиска и отбора достойных кадров.

Какие приоритетные задачи вам предстоит решать в ближайшее время?

Мы планируем сформировать единую систему оценки персонала, значительно расширяем и улучшаем существующую систему добровольного медицинского страхования (этим летом мы провели серьезный тендер и в сентябре запускаем нашу обновленную программу), начинаем разработку бонусных схем, разрабатываем программу адаптации и обучения сотрудников и так далее. Если коротко, то сейчас наша задача — систематизировать и упорядочить работу с персоналом в рамках всей группы, используя унифицированные механизмы. Но при этом мы не должны и не хотим «унифицировать» самобытность микрокультуры каждого из наших подразделений. Иными словами, мы пытаемся строить единую систему в условиях сохранения различных ценностей наших подразделений.

Поясните, о сохранении каких самобытных черт идет речь?

Отличительные культурные черты подразделений, во-первых, обусловлены количеством сотрудников и объемами бизнеса. Например, в BBDO Moscow работают около 200 человек, а в Instinct — около 60. Подразделения взаимодействуют и с разными клиентами — BBDO Moscow в основном c международными компаниями. В Instinct больше российских рекламодателей, есть региональные клиенты. Международные компании, как правило, имеют стандарты работы с рекламными агентствами, есть определенные правила, действующие на глобальном уровне. Работа с российскими компаниями, бывает, дает большую почву для экспериментов, креативную свободу.

Кроме того, на микрокультуре отдельных подразделений сказывается специфика бизнеса. Разница ощущается во всем, начиная с дизайна офисов до принятого стиля общения: медиа — это точность, аккуратность, спланированность во всем; креатив — буря эмоций, полет творческой мысли, непринужденная атмосфера.

Татьяна Крутова:

Образование: 1988-1993 — Государственная академия управления имени С. Орджоникидзе (факультет Международных экономических отношений). 1992-1993 — Программа МВА Школы бизнеса и экономики университета Хейвард.

Профессиональная деятельность: 1995-1996 — ассистент отдела HR компании Wrigley, Moscow. 1996-1997 — административный менеджер Trading Company, Dubai. 1997-2003 — HR-администратор и HR-координатор по СНГ, Schlumberger Oilfi eld Services CIS, Moscow. 2003 — директор по персоналу, Rositi Group of Companies, Moscow. 2004-2006 — менеджер по компенсациям и льготам, Gillette, Moscow. Настоящее время — директор по персоналу группы компаний BBDO Russia.

Как сочетаются очевидная разница микрокультур в креативных и медиа-подразделениях и унифицированная система оценки персонала, которая была внедрена в прошлом году?

Сотрудники BBDO Group прошли свой первый Evaluation (оценку) по итогам работы за 2005 год. В течение 2006 года мы дорабатываем существующую систему и начиная со следующего года сможем проводить более полную оценку каждого из наших сотрудников. Evaluation будет проводиться на всех уровнях по совокупности результатов выполненной работы и оценке компетенций. Руководителей агентств оценивает руководитель группы. В ходе беседы руководителя с его подчиненным каждый сможет высказать свои замечания и пожелания. Финальные результаты оценки сотрудника будут согласовываться с руководителем следующего уровня (для объективности). На основании этого мы составим планы на следующий год (в том числе и план по обучению).

В основу оценки компетенций наших сотрудников положена концепция «10 Stars», разработанная советом директоров BBDO Worldwide около полутора лет назад. Основной смысл «10 Stars» таков: существует десять критериев оценки «звездности» сотрудника, пять из которых (любых) являются обязательными. Эта система позволяет не только выявлять отсутствие тех или иных составляющих при оценке сотрудника, но и совместно работать над тем, чтобы уровень «звездности» достиг максимального значения (см. «Десять звезд BBDO»).

Оценка повлияла на уровень материальной компенсации сотрудников?

Оценка пока не была привязана к бонусам, а также к любой другой составляющей системы компенсаций. Но доработка существующей системы Evaluation подразумевает в будущем привязку результатов к материальным составляющим (она будет влиять на размер бонуса и повышение заработной платы).

Как же в итоге будет выглядеть система оценки в BBDO Group, особенно творческой части работы?

Как я уже отметила, система оценки будет состоять из двух частей: итоги работы за период и оценка компетенций на основе концепции «10 Stars». Итоги работы включают результаты по компании, подразделению и личные. Их «вес» и пропорциональность будут зависеть от уровня должности в компании. Например, для руководящего состава акцент смещен в сторону результатов по компании в целом. Результатами для креатива могут быть число фестивальных работ, количество и процент идей, принятых или отсеянных клиентом и так далее. Понятно, что оценить уровень креативности сложно, и тем не менее результат ее проявления всегда присутствует. Полагаю, что ближе к концу года мы сформируем более четкие критерии оценки результатов работы сотрудников.

Вы привлекаете внешних консультантов?

Смотря для каких целей. Например, грейдингом мы занимаемся самостоятельно (проводим оценку должностей в компании и присваиваем этим должностям уровни). Наш принцип оценки — классический, он используется в различных компаниях, в том числе и в тех, где я работала раньше. Кроме того, привлечение консультантов к данному проекту (классификация уровней позиций в структуре компании) — довольно дорогое удовольствие — в среднем стоимость проекта может доходить до $ 400 тыс. В связи с этим и было принято решение о том, что у нас есть достаточно опыта для определения критериев и классификации позиций (грейдинга) собственными силами.

Ваш принцип оценки стимулирует сотрудников наращивать свою «звездность». Разрабатываете ли вы специальные схемы вознаграждения для своих «звезд»?

Мы не предлагаем «звездам» специальный компенсационный пакет. Наши задачи и принципы — привлекать и удерживать лучших, поэтому мы сохраняем материальную компенсацию на высококонкурентном уровне и дополняем ее широким набором льгот. Общий смысл нашей компенсационной политики в том, чтобы каждый сотрудник, работающий у нас и показывающий неплохие результаты в работе, был корректно (и конкурентоспособно!) вознагражден — материально и морально. В ближайшем будущем мы планируем уделять больше внимания системе переменной оплаты труда, основанной на результатах Evaluation (размер бонуса и повышение заработной платы, как я уже говорила, будут в той или иной мере зависеть от результатов оценки за период). Мы ожидаем, что в 2007 году каждый сотрудник войдет с разработанной для него системой премирования.

Какова политика компании в отношении офферов и контрофферов?

Мы ушли от простого и неэффективного «перекупания» и двигаемся в сторону удержания более долгосрочными и надежными способами. Надеемся, что этому очень поможет наша система Evaluation, где в числе других разделов планируется часть, посвященная карьерным возможностям сотрудника. На основе этой информации мы будем строить наши программы обучения и планировать перемещения персонала. В условиях жесткой конкуренции и борьбы за таланты мы понимаем важность фактора конкурентности компенсационного пакета — сейчас начинаем много проектов, связанных с мониторингом рынка труда и обеспечением конкурентоспособности наших компенсаций и льгот. При этом не меньшее внимание уделяется вопросам повышения лояльности сотрудников: активно развивается система внутренних коммуникаций, внедряются различные способы признания и поощрения сотрудников за достижения. Кроме того, у нас всегда есть возможность ротировать сотрудников внутри отдела, предоставляя им возможность поработать на разных проектах и получить более широкий профессиональный опыт.

Переходы персонала внутри группы приветствуются?

Возможны и очень приветствуются при условии согласия обеих сторон. В рамках произошедшей реструктуризации такие случаи уже нередкость. Дать возможность людям чаще перемещаться и расти внутри компании — одна из ее задач, которая успешно реализуется. Как вы знаете, суть реструктуризации BBDO Moscow заключалась в создании в рамках агентства трех равнозначных групп под условными названиями BBDO Black, BBDO White, BBDO Red (согласно корпоративным цветам агентства). Каждая из групп работает фактически как автономная фирма под руководством двух человек — креативного директора и директора по работе с клиентами. Раньше люди на данных позициях были частью общего клиентского и креативного отделов. А теперь уровень их задач как руководителей групп — это уже уровень небольших агентств: не просто выполнение проектов, а осуществление полного оперативного управления своим подразделением, включая выполнение финансовых планов. Словом, руководители получили большую ответственность и своего рода промоушн в компании.

Чем BBDO привлекает молодых специалистов — престижным брендом РА и портфелем крупных клиентов?

BBDO в настоящий момент не позиционируется как компания, приглашающая молодежь поработать просто за «интерес». Мы предлагаем им не только приобрести опыт работы на интересных проектах и крупных клиентах, но и получить адекватное вознаграждение за эту работу. Естественно, молодой специалист, приходя к нам, имеет меньшую заработную плату по сравнению с его более опытными товарищами. Но у него есть возможность очень быстро дорасти до среднерыночных показателей по компенсации. В среднем такой период может составить от года до трех лет.

С какими ВУЗами вы сотрудничаете в плане рекрутинга?

ВУЗами — партнерами BBDO являются МГУ, МГИМО, Российский государственный гуманитарный институт, Международный институт рекламы, Московский государственный институт культуры и искусств и так далее. Правда, пока еще существует проблема притока молодых квалифицированных специалистов. Поэтому мы вынуждены сами заниматься их подготовкой. Так, Светланой Майбродской (старший копирайтер в BBDO Moscow) при активной поддержке руководства была создана и уже начала свою работу программа BBDO Wordshop («Зубастый копирайтер»). Мы отбираем наиболее талантливую молодежь, обучаем ее по программе, разработанной в BBDO Moscow, и лучшим предлагаем работу у нас.

Как именно происходил отбор претендентов в рамках этой программы?

Вначале был объявлен творческий конкурс, который состоял их трех заданий. В течение почти двух месяцев желающие присылали нам свои работы. Из 122 работ жюри отобрало лучшие.

28 человек, прошедших конкурсный отбор, учатся по программе BBDO Wordshop, которую ведут такие специалисты, как Светлана Майбродская, Татьяна Тютюник (креативный директор рекламного агентства Made), Роман Фирайнер (креативный директор Instinct), Константин Шипов (креативный директор BBDO Moscow), Людмила Баушева (креативный директор BBDO Moscow), Руслана Харитонова (креативный директор рекламного агентства Znamenka) и так далее.

В конце двухмесячного курса будет проведен экзамен — работа соискателей по реальному креативному брифу. Каждый подготовит десятиминутное выступление на тему «Последнее слово». Это будет их последнее слово на Wordshop, в котором они по максимуму смогут продемонстрировать креативность и владение словом. Работы будут оценивать лучшие специалисты отрасли, в числе которых, например, Игорь Лутц, президент и управляющий, творческий директор BBDO Moscow, и Александр Алексеев, генеральный директор McСann Erickson Russia.

Какие позиции вы предложите лучшим из лучших?

В первую очередь мы будем отбирать тех, кто займет junior-ские позиции и в будущем станет копирайтером. В то же время для каждого из участников этого проекта сохраняется возможность прийти к нам работать и в другие отделы.

Звезда под микроскопом:

Критерии оценки компетентности сотрудника BBDO:

  1. Улучшает работу агентства.
  2. Клиенты его любят.
  3. Мы, а не «я» (командный игрок).
  4. Ищет решения, а не виновных.
  5. Хорошо излагает свои мысли и презентует работу.
  6. Не почивает на лаврах. Всегда движется вперед.
  7. Излучает энергию и энтузиазм, а не пессимизм и уныние.
  8. Доводит дело до конца.
  9. Действует в верном направлении.
  10. Быстро восстанавливается после неудач.
Источник: 10 звезд BBDO. Как оценить уровень компетентности сотрудника. // Журнал «Индустрия рекламы» 2006 № 18. URL: https://adindustry.ru/doc/433
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Журнал «Индустрия рекламы»
Новые статьи