Буря и натиск. Как Жак Флери собирается выводить производителя «Боржоми» из кризиса

Жак Флери родом из Франции, но большую часть своей жизни провел за ее пределами. Запуская очередной бизнес, он выбирал не самые спокойные страны: был свидетелем свержения шаха в Иране и смены политического режима в Гвинее, вел бизнес в Египте в кризисные для страны времена, а в 1990-х — уже на территории бывшего СССР. «Вся моя жизнь в бизнесе посвящена кризисным ситуациям, с которыми хочешь не хочешь приходилось как-то справляться», — говорит 60-летний француз.

Флери возглавил Georgian Glass & Mineral Water (GG&MW) в 1997 году, когда компания едва держалась на ногах. Под его управлением оборот холдинга вырос с $ 3 млн. в 1997 году до $ 120 млн. в 2005-м, а весной этого года «Боржоми» стала самой продаваемой минеральной водой в Москве (15% по данным «Бизнес-Аналитики») и третьей на российском рынке (13%). «Когда дела в GG&MW пошли совсем хорошо, я было подумал, что, может, больше и не нужен компании? — горько усмехается Флери. — Но благодаря господину Онищенко понял, что должен остаться».

Фермер-реформатор

«Жак — типичный кризис-менеджер, — отзывается о нем бывший генеральный директор «GG&MW-Россия» Федор Огарков. — В отличие от обычного управленца он никогда не теряет самообладания и «сфокусированности». В бизнес-школах London School of Economics и Harward Business School, по признанию Флери, его научили главному — умению из множества проблем выделять наиболее важные и фокусировать все внимание на них. «Понятие «кризис» означает, что у вас больше проблем, чем вы можете решить. Самое глупое, что можно сделать в такой ситуации, — начать распыляться на мелкие, не самые серьезные проблемы и в итоге напрасно потратить силы, деньги и время. Поэтому кризис-менеджер должен уметь отделять зерна от плевел».

Получив образование по специальности «кризис-менеджмент в автомобильной и текстильной отраслях», в 1972 году Флери начал работать менеджером-консультантом в парижском офисе Bossard Consultants. Через три года «им овладело беспокойство, охота к перемене мест», и из родной Франции он отправился в Иран, где провел семь лет. Пять из них Флери управлял фермерскими хозяйствами, где выращивали фрукты и овощи для семьи шаха, еще два года — пытаясь сохранить бизнес после государственного переворота 1978-1979 годов.

После свержения шаха предприятие, которым руководил Флери, было передано исламистской благотворительной организации, борющейся с бедностью. «Я был вынужден объяснять новому правительству, что если оно не начнет сотрудничать, то все вложения в этот проект пропадут напрасно, — рассказывает Флери. — Я убеждал этих людей, что, каков бы ни был владелец, это все равно проект для народа Ирана и необходимо искать компромиссы».

Сумев организовать передачу бизнеса новым владельцам как раз накануне ирано-иракской войны, Жак покинул страну. Вскоре он получил контракт в международной консалтинговой группе Thompson CSF, по которому отправился в Гвинею, где тоже менялся политический режим. «Наши юристы переписывали всевозможные нормы, законы и регламенты специально под новую экономическую систему, — вспоминает Жак. — Мы занимались всем — от разработки схемы приватизации до написания законов о привлечении иностранных инвестиций».

Затем Флери в составе той же Thompson CSF отправился в Египет. Здесь он курировал строительство огромной фермы на 2 тыс. га в пустыне, где в качестве сельхозработников выступали солдаты. А еще через три года Флери перебросили в Грецию. Здесь Жак провел слияние двух компаний — Agroinvest и Greek Oil Mills, в результате чего появился крупный агрохолдинг по производству и продаже растительного масла и кормов для животных. Agroinvest стараниями Жака увеличил оборот в четыре раза и в начале 1990-х стал одним из крупнейших поставщиков растительного масла на российском рынке.

Флери вспоминает, что постоянно интересовался Советским Союзом. В один из первых приездов в СССР в начале 1980-х он посетил колхозный рынок. Француза удивило, что зимой клубника продается по десять рублей за небольшую горстку. Он даже подумывал о том, чтобы наладить выращивание ягод в Туркмении, граничившей с Ираном. Но в те времена о том, чтобы иностранцу наладить бизнес в России, не могло быть и речи.

Жак Флери: Родился в Париже в 1946 году. Образование: Окончил University Dauphine, а также London School of Economics и Harward Business School. Профессиональная деятельность: 1972-1975: менеджер-консультант в компании Bossard Consultants. 1975-1982: управляющий директор иранского отделения компании ZaziVivai, специализирующегося на производстве и переработке сельхозпродукции. 1983-1987: консультант группы Thompson CSF-Soteg. 1988-1991: основатель предприятия по выращиванию сельскохозяйственных культур в Египте в рамках группы Thompson CSF. 1991-1997: руководитель группы компаний Agroinvest в рамках группы Thompson CSF. 1997 — настоящее время: CEO холдинга GG&MW/IDS. С 2002 года является советником по внешнеэкономическим операциям Франции по странам Северного Кавказа. Женат, имеет троих сыновей.

Бизнес-фокусник

Успехи Флери в Греции в начале 1997 года привлекли внимание Мамуки Хазарадзе, одного из совладельцев GG&MW. Компания была на грани банкротства: при объеме продаж в $ 3 млн. в год на ней висели долги в $ 2 млн. У производителя знаменитой минералки не было вменяемой маркетинговой политики и дистрибуции, в цехах стояло устаревшее оборудование, а персонал, привыкший к советским стандартам управления, не гнушался воровством. Воду под маркой «Боржоми» разливали десятки малых производителей, которые продавали свой товар дешевле, обилие контрафакта размывало представление о марке. Акционеры GG&MW искали западного менеджера с толстым портфелем грамотно решенных кейсов. Таким менеджером оказался Флери.

Француза пригласили в качестве консультанта. Через полтора месяца, проанализировав ситуацию, Флери предложил свой бизнес-план и пообещал поставить компанию на ноги за три-четыре года. Владельцы сделали французу предложение переехать в Грузию и стать CEO холдинга. Федор Огарков вспоминает, что Жака не отпугнуло даже полное отсутствие нормальных бытовых условий — он спокойно согласился переехать в Грузию, где не было ни воды, ни электричества.

«Когда я взялся за эту компанию, у нее было много сложностей, и каждая сама по себе могла бы убить бизнес. На некоторые проблемы я сознательно махнул рукой, — говорит Флери. — Многие из них на тот момент решить было просто нереально, например 100-процентный контроль над брендом «Боржоми» нам удалось получить лишь спустя восемь лет».

В фокусе внимания кризис-менеджера оказалось три вопроса: кадровая политика, привлечение солидных инвесторов и возвращение на российский рынок. Первым делом Флери пригласил в компанию сотни молодых энергичных сотрудников, на которых не лежал унылый коммунистический отпечаток. Это сразу заставило встрепенуться умирающий холдинг. В 1997-1999 годах Флери продал 50% акций компании фондам IFC, ЕБРР и Baring Vostok Capital Partners, выручив около $ 25 млн.

Осваивать российский рынок пришлось в непростых условиях. «Боржоми» в России продавалось, но 97% этой минералки было подделкой. В компании рассказывают такую байку: когда GG&MW выпустила первый миллион бутылок «Боржоми», топ-менеджеры компании пришли к мэру Лужкову и подарили ящик с миллионной бутылкой. Мэр, по слухам, долго удивлялся и даже якобы собрал совещание с участием милиции и других проверяющих органов с вопросом, а какой же «Боржоми» пили до сегодняшнего дня?

Выстраивать систему сбыта Флери пригласил Фреда Зиммера, который до этого руководил подразделением французской Perrier в США. Вместе они разработали программу по борьбе с контрафактом и наладили связи с российскими дистрибьюторами и ритейлерами. В конце девяностых многие напитки — пиво, лимонад или минералка — продавались в одинаковых пол-литровых бутылках. Команда GG&MW разработала новую бутылку — с рельефным изображением оленя. Олень и в советское время использовался на этикетках «Боржоми», но Зиммер и Флери впервые решили использовать образ благородного животного для обозначения бутылки. Бизнесмены даже спорили, сколько оленей — три или четыре — необходимо оставлять на контурах.

Цены было решено поднять в три раза — с 5 до 15 рублей (около 5-6 рублей в рознице стоила бутылка фальсификата). Это должно было лишний раз доказывать подлинность целебной грузинской воды. В результате предпринятых мер за год продажи «Боржоми» выросли в три раза, до пяти миллионов бутылок.

Спустился с гор

В 2002 году Жак перебрался из Грузии в московский офис. У CEO появились новые задачи.

В 2002 году инвестбанк Salford выкупил 50% акций компании, принадлежащих ЕБРР, IFC и Baring Vostok Capital Partners, и вскоре у холдинга началась пора активных поглощений: в 2003-м GG&MW купила украинскую IDS (бренд «Миргородская»), через год — Моршинский завод минеральных вод в Украине (бренд «Моршинская») и грузинскую компанию ML Ltd.

Агрессивная стратегия, по словам Флери, позволила компании добиться роста продаж на 40-50% в год. «Боржоми» также является самым рентабельным продуктом в портфеле GG&MW. В этом году, уверяет Флери, компания планировала увеличить продажи на 40% и достигла бы этих результатов, если бы не инициатива главного санитарного врача Геннадия Онищенко.

Что теперь с потерей своего главного рынка сбыта собирается делать Флери? Запускать и развивать другие бренды (несколько украинских и европейских) и осваивать новые рынки сбыта. Приоритетной маркой, как говорит Флери, для GG&MW на российском рынке станет «Миргородская» (кстати, пост директора по маркетингу GG&MW сейчас занимает Марианна Глотова, в свое время сделавшая «Миргородскую» лидером рынка минеральной воды в Украине).

«Миргородская» и «Моршинская» пока не рекламируются в России, зато в компании не жалеют сил, чтобы расставить марки в рознице. Флери и его команда всерьез озабочены сейчас сохранением и укреплением связей с российскими дистрибьюторами, которые, потеряв «Боржоми», лишились едва ли не половины своих доходов. Возможно, осенью придет время для активного продвижения этих марок.

Вдобавок Флери собирается наладить поставки в Россию нескольких западных брендов из Франции, Бельгии или Чехии, но пока не раскрывает, какие именно. «России нужны собственные марки. Лучше развивать и защищать то, что есть. Но раз российское государство предпочитает продвигать западные продукты, что ж, мы пойдем этим путем!» — пожимает плечами руководитель холдинга.

Вместе с расширением продуктового портфеля компании Флери концентрирует внимание на быстрорастущих и новых для компании рынках, например в Украине, а также в Европе. Специально созданный отдел занимается продвижением бренда на западные рынки, приоритетные из которых — Польша, Германия, Голландия, Греция и Кипр. Флери уверяет, что «Боржоми» есть уже в 28 странах.

Возможно, когда-нибудь грузинская минералка все-таки вернется и в Россию. «Я нисколько в этом не сомневаюсь, — заявляет Федор Огарков. — Как только все политические вопросы утрясутся, мы снова сможем пить эту воду». Правда, тогда Флери придется многое строить заново — ведь запрет на «Боржоми» нанес ущерб не только грузинскому бренду, но и всей товарной категории. Так, по данным «Бизнес-Аналитики», «Боржоми» уступила рынок производителям не минеральной, а питьевой воды: четыре крупнейших марки питьевой воды — BonAqua, Aqua Minerale, «Шишкин лес» и «Святой источник» — в июне по сравнению с мартом-апрелем увеличили свою долю на 5,3% до 43%.

По мнению управляющего партнера агентства BrandLab Александра Еременко, судьба «политзаключенного» бренда на российском рынке зависит от того, сколько продлится запрет на продажу. «Если «Боржоми» не будет продаваться здесь года три, то, вернувшись, займет лишь 10-15% от того, что имел раньше, — рассуждает Еременко. — Но даже если запрет вскоре отменят, все равно положение будет не самым завидным, например придется заново договариваться с розницей».

Но на вопрос, не возникло ли у него желание все бросить и уйти из компании и из России, Флери уверенно отвечает: «Никогда. Ведь сейчас наступило время, когда я особенно нужен здесь».