Испанский сапожок. Почему самые востребованные рекламные специалисты мечтают уйти на сторону клиента

Агентству ZenithOptiMedia, должности директора по стратегическому медиапланированию, и работе с такими компаниями, как Nestle, Whirlpool и Hohland, Наталья Жучкова предпочла обязанности медиа-специалиста в российской компании «Май». Ее пример — одновременно и правило, и исключение из него. Многие медиа-специалисты уже в 30 лет испытывают кризис самореализации и пытаются найти выход из него на стороне компании-рекламодателя. В то же время лишь единицам удается добиться успеха на новом поприще.

Головокружение от успеха

Успешная карьера медиапланера, с точки зрения Евгения Белобородова, генерального директора агентства Carat, выглядит так: человек без опыта работы приходит в агентство ассистентом медипланера, через два года ведет крупного клиента самостоятельно, через пять лет ведет группу заказчиков. Потом становится медиа-директором. Идеальное агентство для медиапланера: крупное, сетевое, с годовым рекламным бюджетом от $ 50 млн., у руля — стабильный менеджмент и генеральный директор, имеющий опыт в медиа. «Понятно, что наиболее талантливые переходят в сетевые агентства, — говорит Евгений Белобородов. — Если агентство показывает хорошие темпы роста, то с ним вместе растет и адекватный специалист: расширяется круг его обязанностей, список клиентов».

Рост рынка в 30% в год дает неплохие шансы медиапланерам на рост внутри рекламной индустрии, утверждают топ-менеджеры агентств. «Люди в медиа растут очень быстро из-за огромного кадрового дефицита и потребностей в медиа-услугах, за которыми просто не успевает рынок труда, — отмечает Татьяна Крутова, директор по работе с персоналом BBDO Russia Group. — Чтобы из выпускника ВУЗа получился хороший специалист, требуется около трех лет. Тем не менее иногда этот путь можно пройти и за полтора года».

Имидж хорошей «начальной школы» медиапланинга на рынке (правда, при сравнительно невысоких зарплатах на начальных позициях) имеет агентство Initiative (Группа маркетинговых коммуникаций АДВ). «Мы предпочитаем брать сразу на полный рабочий день студентов 4-5 курсов ВУЗов, дающих хорошую математическую базу (ГУ ВШЭ, Плехановский институт, социологический факультет МГУ), — рассказывает Анна Орлянская, супервайзер по персоналу группы АДВ. — Главное, кроме знания английского языка, — умение хорошо и быстро ориентироваться в цифрах. Остальному мы научим». Для медиа-специалистов в АДВ также разработана система тренингов. Кроме узкопрофессиональных тренингов по софтам, медиапланеров обучают тайм-менеджменту, навыкам деловой переписки и презентации, проведению эффективных переговоров.

В среднем без опыта работы на стартовой позиции ассистента оклад составляет от $ 500 до $ 1000, опытный медиапланер в крупном агентстве получает $ 2500-4000, Media Group Head — $ 4-5 тыс., зарплата медиа-директора в среднем составляет $ 7 тыс., хотя у ряда специалистов на рынке зарплаты превышают $ 10 тыс.

Путь от ассистента до медиа-директора у Ирины Ряженовой, генерального директора OMD Media Direction, занял шесть лет. Сейчас, по ее словам, срок такой карьеры в среднем — четыре года.

«За три года работы на рекламном рынке медиапланера уже раза три перекупили, и к 25 годам амбициозный человек — уже руководитель небольшого отдела из трех человек (Media Group Head)», — рисует обобщенный портрет медиакарьериста руководитель департамента СМИ рекрутинговой компании «Агентство Контакт» Юлия Полтарацкая. — Сменив еще пару агентств, он достигает потолка финансового и карьерного роста. И вот тут действительно начинаются метания: а куда себя еще приложить? Ведь в крупнейших компаниях-клиентах ему не предложат сопоставимых финансовых условий: $ 5-7 тыс. в месяц там получают коммерческие директора. «К 30 годам у медиапланеров наступает профессиональный кризис в связи со слишком быстрым карьерным ростом», — заключает Полтарацкая.

По словам Григория Кегелеса, старшего консультанта HR-агентства Personnel Care, медиапланеру в крупном агентстве не приходится рассчитывать на стремительное восхождение. Ведь самый востребованный уровень — медиапланер, а отнюдь не Media Group Head и тем более не Media Director. Эти высокие посты в большинстве агентств стабильно заняты, и претендентов на них больше, чем мест. Поэтому рост медиапланера в крупном агентстве нередко «стопорится» на уровне старшего медиапланера. В этой ситуации дальнейшее карьерное развитие возможно только за счет перехода в другое агентство на более высокую позицию. И такие предложения не заставляют себя ждать.

«Мы нередко предлагаем позицию Media Group Head именно «переросшему» старшему планеру, который с радостью соглашается, — рассказывает Лилия Казинцева, коммерческий директор рекрутинговой компании «Русская кадровая ассоциация». — Но не все так просто. Получив предложение от нового работодателя, наш кандидат идет к руководству сообщать о своем увольнении. Руководитель, если этот сотрудник действительно ценный, делает контрпредложение, создавая под него небольшую группу и повышая до позиции Media Group Head». Сложившуюся ситуацию отражают и данные «Агентства Контакт» по динамике роста зарплат: наибольший рост зарплат наблюдается именно у старших медиапланеров (см. таблицу «Динамика роста заработных плат»).

Круговорот медиапланеров

В медиапланинге, по словам рекрутеров, в основном рассматриваются два направления развития карьеры: рост внутри индустрии либо уход на сторону клиента. Правда, встречаются и менее типичные варианты: уход на телеканал, радиостанцию или в печатное СМИ. Уход в СМИ или на радиостанцию наблюдается в основном среди топ-менеджеров российских агентств, для которых карьера внутри агентства ограничена позицией медиа-директора. Например, переход бывшего медиа-директора рекламного агентства «Приор» в ИД «КоммерсантЪ» на должность заместителя директора по стратегическому развитию или переход бывшего медиа-директора рекламного агентства NFQ в газету «Известия». «Мотивы перехода медиапланеров из агентства в агентство в общем-то стандартны: более высокий уровень компенсации и новые возможности профессионального развития, challenge, — говорит Надежда Слепцова, консультант кадровой компании АНКОР. — Под challenge понимается новый статус самого соискателя, больший масштаб РА, работа с крупными и интересными клиентами, возможность осваивать больший бюджет и разрабатывать более масштабные рекламные кампании».

Анна Бекетова, HR-директор коммуникационной группы Aegis Media/OKS, отмечает: «Проблема в том, что на рынке сформировался круг крупнейших агентств, и специалист имеет достаточно ограниченный выбор. «Быстрая смена агентств будет портить резюме, и чем дальше, тем больше», — считает Евгений Белобородов из Carat. Но пока на привычку постоянно перемещаться из агентства в агентство рынок смотрит благосклонно. Так, за этот год на рынке наблюдался активный обмен специалистами между тремя агентствами: несколько менеджеров ушли из АДВ. Частично места ушедших заняли специалисты из Mediaedge:cia. В свою очередь ряды сотрудников Mediaedge:cia пополнили выходцы из OMD Media Direction.

«Как правило, переход обещает увеличение заработной платы процентов на 30. Многочисленные рассказы о том, что г-н N ушел в агентство X с удвоением зарплаты, зачастую не более чем фантазии коллег. Подобных случаев на рынке в год от силы два-три», — утверждает Кегелес. Иногда возникают такие безвыходные ситуации, когда агентство готово предложить 100-процентное увеличение зарплаты, только бы закрыть позицию, ведь клиенту не объяснишь простой в работе «сложной ситуацией с медиапланерами на рынке».

«В мотивах перехода в другое медийное агентство или отказа от сделанного предложения о работе большую роль играет субъективный фактор — в первую очередь персона непосредственного руководителя», — отмечает Анна Орлянская. Например, игроки рынка и рекрутеры отмечают феномен высокой лояльности сотрудников Starcom MediaVest Group: несмотря на сравнительно небольшие зарплаты, сотрудников очень трудно склонить к переходу в другое агентство. «Причина в харизматичной фигуре руководителя, — рассказывает на правах анонимности медиа-директор крупного сетевого агентства. — Сергей Коптев (Председатель Совета директоров Publicis Groupe Media. — Прим. ред.) всегда найдет аргументы, чтобы сотрудник остался в агентстве даже без повышения зарплаты. Неизвестно, как это ему удается, просто волшебство какое-то» (см. «Рейтинг мотивации отказа от предложения перейти в другое агентство»).

Сам факт перехода из локального российского агентства в сетевое уже рассматривается как повышение. Лилия Казинцева из «Русской кадровой ассоциации» не припомнит, чтобы подобный переход сопровождался повышением должности и зарплаты. Впрочем, крупные сетевые агентства предлагают достойные суммы бонусов (и, разумеется, «белую» зарплату): годовые, за привод и удержание клиента. Кроме того, в BBDO, например, ввели ежемесячное премирование (10% от размера оклада) за достижение результатов, превосходящих ожидаемые по качеству и времени исполнения, а также за нестандартные решения.

Сетевое агентство как работодатель выгодно отличается от локального еще и более широкими карьерными возможностями. «Холдинги имеют сильные, централизованные HR-структуры, которые более системно занимаются обучением персонала, формируют кадровый резерв, помогают сотрудникам с переходами внутри группы, — поясняет Юлия Полтарацкая. — Все это дает шансы амбициозному медиапланеру, не меняя работодателя, расти горизонтально и вертикально, работать с разными клиентами и даже в разной обстановке — корпоративная культура одного агентства может существенно отличаться от другого даже в рамках одного холдинга».

В последние год-полтора сетевые агентства стали активно рассматривать кандидатов из российских агентств. «Планеров из российских агентств мы берем, ограничений здесь нет (кроме знания английского). У таких кандидатов довольно высокая мотивация работать в сетевом агентстве, что немаловажно для нас, — говорит Татьяна Крутова. — А гибкость в общении с международным клиентом и умение думать на английском при желании довольно быстро нарабатываются». В BBDO обучение планеров английскому языку проводится регулярно. Причем половину стоимости оплачивает работодатель.

Однако разница в содержании и стиле работы медиапланеров в локальном и сетевом агентствах для ряда специалистов является непреодолимым барьером. Как правило, в российских структурах медийное подразделение маленькое и четко не структурировано, функционал медиапланера универсален: один человек пытается делать то, что в крупных сетевых агентствах делают три разных отдела (ресерч, планирование, координация баинга…) А занимаясь всем понемногу, трудно претендовать на то, что одну из областей ты знаешь лучше многих. «Понимание сути работы другого отдела — плюс таких медипланеров широкого профиля. Но мы редко берем специалистов из российских агентств: к сожалению, нет навыка работы с крупными клиентами, часто отсутствует знание английского языка на должном уровне, — признается Анна Орлянская из АДВ. — В российских компаниях зачастую принято разделение ролей: эккаунты и медиапланеры. А медиапланеры АДВ сами общаются с клиентами на ежедневной основе».

Но «расслоение» этих двух функций сегодня наблюдается и в сетевых агентствах. «Медиа-агентства начинают вводить должность директора по клиентскому сервису — это тренд текущего года, — говорит Юлия Полтарацкая. — Причина в том, что на фоне укрупнения бизнесов агентств обостряется конкуренция за клиента. Как следствие, ведущие агентства всерьез озаботились качеством клиентского обслуживания. А найти необходимое количество сильных медиапланеров, которые при этом обладали бы еще и хорошими навыками работы с клиентом, невозможно. Поэтому вслед за введением в прошлом году должности директора по развитию нового бизнеса агентства вынуждены вводить дополнительную позицию директора по работе с клиентами».

Еще одна тенденция — движение к более специализированной, но одновременно и интегрированной работе в агентстве. С одним крупным клиентом в BBDO может работать команда из 10 и более человек. «Клиенты агентства разбиты по группам, — поясняет политику работы с клиентами Ирина Ряженова из OMD Media Direction. — В каждой группе есть все специалисты: медиапланер, баеры, исследователь, аналитик, финансист, что позволяет достигать высокого уровня сервиса и полноценного выполнения задач клиента. Интегрированная форма работы предполагает персональную ответственность каждого участника за выполнение своего набора задач. Вместе с тем все специалисты, занятые в проекте, имеют доступ к информации по клиенту и совместно решают комплексные вопросы». Поддержка работы с клиентом на уровне группы (от информирования клиента о тенденциях рынка до презентаций и контроля платежей) — ответственность медиапланера.

Хорошо там, где нас нет

Уровень зарплат в сетевых агентствах, а также условия работы примерно одинаковы. Для отрасли характерен «ненормированный рабочий день», отсутствует мониторинг нагрузки и система ротации по клиентам. Все вопросы решаются руководителями в «индивидуальном порядке». В медиа-агентствах за координацию работы по клиенту отвечает медиа-директор, а трафик-менеджер следит за документооборотом и отчетностью. Но все равно перегрузки бывают, признаются в BBDO, и за переработку/сверхурочные предоставляют оплаченные дни отдыха.

«Бывает, что через полгода работы с тяжелым клиентом человек находится в предынфарктном состоянии, — рассказывает Юлия Полтарацкая. — Отсюда мечты — избавиться от ощущения загнанности». Даже старожилы уходят, если агентство не может предоставить им возможность сменить клиента. «В рекламной индустрии самые высокие зарплаты, но и самый высокий «уровень износа» людей, — отмечает Наталья Жучкова, руководитель департамента по медиапланированию компании «ВымпелКом». — Одна из проблем — эмоциональное давление и жесткие сроки выполнения работ, которые задаются клиентом. Зачастую это и является причиной ненормированного рабочего графика в агентствах. Однажды один мой коллега жаловался на то, что работает с клиентом, который воспринимает рекламистов как рабов, не имеющих права на ошибку, и позволяет себе неэтичные выпады с применением ненормативной лексики». В то же время качество предоставляемой информации в клиентских брифах оставляет желать лучшего. Неверно или неточно сформулированное задание в брифе, сроки исполнения которого ограничиваются днями, а иногда и часами, приводит к «завалу» и нервным срывам. Кроме того, далеко не все клиенты готовы делиться с агентствами маркетинговой стратегией и данными бизнес-аналитики. «Отдельно взятый планер отвечает за медиачасть клиентского проекта и доподлинно не понимает, как его работа повлияла на общий бизнес-результат», — отмечает Наталья Жучкова.

Уйти из-под прямого прессинга клиента и преодолеть «информационную ущербность» можно, не уходя из агентства, а двигаясь в сторону высшего профессионального уровня специализации — медийного стратегического планирования. Такой путь карьерного развития в рекламной индустрии выбрала в свое время Наталья Жучкова. В стратегическое планирование можно перейти с уровня Media Group Head, что ведет к повышению зарплаты примерно на 20%. Но не это, по словам Жучковой, самое главное. «Достигая уровня медиа-стратега, менеджер расширяет зоны своей ответственности и полномочий. Теперь ему доступны бизнес-результаты, он больше вовлечен в маркетинговые задачи клиента и тесно работает с коллегами-креаторами над созданием плана коммуникаций». Например, Наталья Жучкова, работая в агентстве ZenithOptiMedia в должности директора по стратегическому медиапланированию, успешно занималась разработкой стратегических планов для ряда брендов компаний Nestle, Vena, Whirlpool, Hohland, Sanofi и других клиентов агентства (см. схему «Карьерные маршруты»).

Если специалист не хочет расти внутри индустрии, то чаще всего рассматривает возможности ухода на сторону клиента. «При выборе компании медиапланеры ориентируются на ее репутацию, клиентский лист и объем задач, — говорит Надежда Слепцова из АНКОР. — В некоторых случаях соискатели могут выбрать предложение с меньшим уровнем компенсации, но в пользу более крупной и известной компании, работающей со значительными бюджетами на продвижение».

Наталья Жучкова утверждает, что медиа-специалисты уходят на сторону клиента не за еще большими деньгами, а за более размеренной работой, позволяющей вести проект от начала до конца и видеть конечный результат.

Вариантов ухода медиапланеров к клиенту не слишком много: узость знаний медиапланера значительно сокращает спектр предложений со стороны компаний. «Медиапланеров, помимо ритейла, активно берет, пожалуй, только финансовый сектор, где есть упор маркетинговых стратегий не на креатив, а на грамотное размещение, — комментирует Григорий Кегелес. — Услуги медиапланера на стороне клиента востребованы и средними компаниями, которые осуществляют медиапланирование, что называется, in house». Будучи специалистом по медиа, стать директором по маркетингу в компании с оборотом более $ 500 млн. в год — нереально, подтверждает Наталья Жучкова. Но средний и малый бизнес с удовольствием берет специалистов из рекламной индустрии. «Мedia Group Head и старшие медиапланеры уходят на должности директоров по маркетингу или коммерческих директоров компаний с оборотом $ 100-150 млн. Есть прецеденты, когда медиа-директора уезжают в регионы руководить маркетинговыми службами представительств компаний», — говорит Наталья Жучкова. Лилия Казинцева, напротив, утверждает, что медиа-менеджеры востребованы именно крупными компаниями. «Медийные» позиции есть только в крупных компаниях, где они очень хорошо оплачиваются. «Ведь планер, приходящий со стороны агентства, может снизить расходы компании на рекламу за счет отличного знания «внутренней кухни» и рекламного рынка в целом», — поясняет Казинцева.

Карьерные маршруты
Куда уходят медиапланеры

Переход на сторону клиента не всегда ведет к повышению зарплаты и для части рекламистов эмоционально довольно тяжел. Так, в 2003 году Наталья Жучкова перешла на работу в российскую компанию «Май» (бренд «Майский чай»). «На стороне клиента функции медиа-специалиста те же, что и в агентстве: составить план продвижения, медиаплан и бюджет на год, — рассказывает Жучкова. — С этим я справилась за два месяца испытательного срока. Затем в работе образовался пугающий «застой». Попросив у руководства еще «нагрузки», за год Наталья выросла до групп-бренд-менеджера компании. «Самое тяжелое в адаптации к работе в российской компании человека с «агентской закалкой» — непостижимая система принятия решений и распределения ответственности. При этом тебя вовлекают в обсуждение, спрашивают твое мнение по вопросам, о которых ты не имеешь никакого представления: логистика, сбыт», — делится опытом Жучкова.

В 2004 году Жучкову пригласили в «ВымпелКом» на позицию начальника отдела по планированию национальных кампаний, тогда Кирилл Обух набирал команду для ребрендинга. Сегодня в круг обязанностей Жучковой входит планирование по России и странам СНГ. «Я не знаю другого примера успешного развития медиа-специалиста на стороне клиента», — признается Юлия Полтарацкая. Из 21 человека ребрендинговой команды «ВымпелКома» остались трое. Попытав счастья на стороне клиента, многие возвращаются в рекламный бизнес.

«По-моему, позиция медиапланера в сетевом агентстве намного лучше, чем некая средняя позиция в маркетинге с клиентской стороны: планеры зарабатывают в среднем больше, решают более ответственные задачи, — рассуждает Евгений Белобородов. — У клиента придется заниматься вспомогательным бизнесом, например promotion. Являясь специалистом по медиа на клиентской стороне, попадаешь в тупик. Перейти в бренд-маркетинг уже сложно, потому что бренд-менеджером не возьмут. А начинать все с нуля неинтересно с точки зрения финансового вознаграждения». Поэтому Евгений Белобородов советует не «бегать» из агентства в агентство, а пытаться обсудить проблемы, возможности и требования со своим руководством. 10 лет назад рекламные агентства представляли собой скорее баинговые платформы для клиентов, размещавшихся в основном на телевидении и — по остаточному принципу — в outdoor и прессе. Сейчас при растущей популярности альтернативных рекламоносителей требуются более тонкие подходы к достижению целевой аудитории. Очевидно, сам рынок кидает медиапланерам профессиональный вызов, избавляя от кризиса самореализации.