Хранители идеи. Как креативные директора РА Instinct искали себе руководителя

Бизнес-процессы во многих успешных рекламных агентствах основываются на идеях, объединяющих коллектив и вдохновляющих на креативные подвиги. Это предполагает существование команды единомышленников, разделяющих общие ценности и творчески решающих поставленные задачи. Обычно в таких организациях на топ-менеджерские должности продвигают специалистов, работающих в компании не первый год. Они уже «пропитались корпоративным духом» и, учитывая определенный срок пребывания в агентстве, продемонстрировали к нему свою лояльность. К примеру, Игорь Кирикчи, генеральный директор BBDO Moscow, 13 лет назад начинал эккаунт-менеджером. Но в РА Instinct решили пойти по другому пути. После ухода Светланы Петровой в сентябре прошлого года на освободившуюся должность генерального директора пригласили человека со стороны — Юлию Губину, занимавшую на тот момент пост руководителя группы по работе с клиентами Leo Burnett Moscow.

Качество «социального клея»

Креативное агентство Instinct, образованное в 2003 году, благодаря ярким нестандартным идеям достаточно быстро вошло в число лидеров рекламного рынка. Отличительные его черты — креативность и дерзость. Замысел создания этого агентства, как утверждает Элла Стюарт, Председатель Совета директоров и главный управляющий директор группы компаний BBDO, был необычным с самого начала. «Концепция строилась вокруг ключевых людей, где генеральный директор был не только локомотивом команды, но одновременно и игроком. В свое время Светлана Петрова блестяще справилась с этой задачей», — добавляет она.

Новому руководителю агентства, чтобы не разрушить созданную команду, необходимо было сразу успешно влиться в коллектив, заняв позицию «играющего тренера». Вид корпоративной культуры в этом агентстве, по мнению Елены Завьяловой, профессора кафедры управления персоналом Высшей школы менеджмента СПбГУ, больше всего напоминает инкубатор, стимулирующий творчество и инновации, о нем в своих работах подробно рассказывает Фонс Тромпенаарс, известный международный специалист в области консалтинга (см. таблицу «Культурный срез»).

Руководители агентства понимали: при подборе кадров необходимо обращать особое внимание на способность новичка вписаться именно в эту команду, ее культуру. Нередко бывает так, что со сменой топ-менеджера уходит часть коллектива, а с ней и корпоративный дух, благодаря которому организация работает успешно. Стивен П. Роббинс в своей книге «Правда об управлении персоналом» называет этот дух «социальным клеем, помогающим удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».

Дабы не «испустить дух», руководство группы BBDO доверило принятие решения по вопросу выбора нового генерального директора топ-менеджерам агентства. Креативные директора рекламного агентства Instinct Роман Фирайнер и Ярослав Орлов считают, что иначе было невозможно, поскольку уверены: когда принимается во внимание мнение ключевых людей агентства при подобного рода назначениях, снижается риск того, что новый руководитель может не вписаться в команду.

«Мы не цех внутри какого-то завода, куда по разнарядке прислали директора, заменили лампочку. Здесь очень важны человеческие взаимоотношения. Когда из агентства уходит руководитель, ключевые люди, старший менеджмент, конечно, должны принять участие в выборе нового», — поясняют они.

Путей поиска генерального директора у РА Instinct было два: повысить в должности кого-то из сотрудников агентства или пригласить топ-менеджера со стороны. Решающую роль в принятии решения, по мнению руководства группы BBDO, должны были играть три человека: Ярослав Орлов, Роман Фирайнер и директор по новому бизнесу Анна Итина.

Тройка лидеров — «хранителей идеи» агентства, — обсудив этот вопрос между собой, решила, что искать нового генерального надо в других компаниях, существующих на этом рынке.

«Не было желания менять расстановку сил. Мы изначально понимали, что из наших директора не будет, поскольку каждый член команды хорошо занимался своим делом», — вспоминает Роман Фирайнер. Его коллега Ярослав Орлов добавляет, что на тот момент в агентстве сложилась ситуация, когда сотрудники, занимающие позиции руководящего уровня, и эккаунт-менеджеры проработали в коллективе недолго. «Они еще не до конца понимали идеологию нашего агентства. Поэтому решение о поиске близкого нам по духу человека принимали мы втроем», — вспоминает он.

Саму идею, то есть дух родного агентства, Ярослав Орлов характеризует так: «Это — «управляемый дурдом». Мы заставляем самые безумные идеи работать на наших клиентов. А если что-то не получается, придумываем новые, еще более безумные. Если не быть по-хорошему сумасшедшими — невозможно совершать открытия. Только в безумии заключена энергия создания всего нового. Нормальность — это смерть».

Общий язык с «играющим тренером»

Перспектива возглавить «дурдом», пусть и управляемый, не каждому по силам и по душе. В поисках человека, способного стать «играющим тренером» для сотрудников, культивирующих «безумие», тщательно перелопатили весь рынок и нашли всего одного реального претендента на эту должность. Им оказалась Юлия Губина.

«С первой встречи я надеялась, что она впишется в концепцию Instinct и сможет легко стать частью команды, — вспоминает Элла Стюарт. — Это она и сделала за почти год работы. Конечно, если бы Ярослав, Роман и Анна не нашли с ней общего языка, нам пришлось бы искать другого человека, и мы были к этому готовы».

В случае с Юлией профессиональная экспертиза была минимальным фильтром для принятия креативными директорами Instinct окончательного решения. Поэтому на собеседовании главным для них, по словам Романа Фирайнера, было выяснить, насколько Юлия — «свой человек», разделяет ли она те же ценности, сильный ли у нее характер. «Во время разговора она нам очень понравилась, — вспоминает Роман. — Во-первых, Юля легко вошла с нами в контакт, было видно, что в Instinct она идет с готовностью влиться в коллектив и стать командным игроком. Во-вторых, у нее был очень большой опыт работы с крупными клиентами».

Беседуя с Юлией Губиной, топ-менеджмент РА Instinct пытался понять, насколько она способна мотивировать сотрудников на качественную креативную работу. По мнению Ярослава Орлова, оптимальная схема взаимодействия между творческими директорами и генеральным заключается в следующем: пока у креативных людей, директоров в том числе, есть любая мотивация — слава, деньги, саморазвитие — поток идей не остановится. Это необходимо понимать генеральному директору, от которого, в первую очередь, и должна идти мотивация. От креативных директоров — идеи. Если будет много идей, подходящая найдется всегда и агентство не остановится в развитии.

Вспоминая, как она попала в Instinct, Юлия Губина подчеркивает, что решение руководства группы BBDO предоставить право выбора генерального директора ключевым менеджерам Instinct было абсолютно правильным. «В конце концов именно им пришлось бы ежедневно работать с генеральным директором, — добавляет она. — Как мне кажется, перед принятием окончательного решения нужно дать возможность людям познакомиться, поговорить и почувствовать, насколько они способны работать как команда. Для успеха важно, чтобы руководящий состав компании не тянул воз в разные стороны, как Лебедь, Рак да Щука, а шел к единой цели».

Эксперты находят способ поиска руководителя для креативного агентства, избранный в группе BBDO, едва не оптимальным для рекламного бизнеса. «Плюсов в таком подходе существенно больше: комфортность в работе, топ-менеджеры априори знают, чего ждать от приглашенного руководителя, — отмечает Марина Ермакова, директор по HR холдинга Next Media Group. — Из минусов я бы назвала субъективность в принятии решения, хотя и это спорно. Кроме того, сотрудники интуитивно могут выбрать руководителя, что называется, под себя. В таком случае он может стать марионеткой».

Леонид Лифиц, управляющий партнер коммуникационной группы AB Inito считает по-другому. «Давайте разберемся, а кто в данном случае непосредственно работодатель для генерального директора? Формально это материнская компания, по сути — персонал, который выбрал себе руководителя и, по идее, поставил ему стратегические задачи, определив границы мотивации и ответственности. Сомнительно, поскольку новый директор может неадекватно оценить сложившуюся в бизнесе ситуацию и перспективы ее развития во внешней среде. Тем самым в компании начинается формирование «организационной патологии», что приводит к ухудшению динамики развития компании, — полагает Лифиц. — Креативные директора должны креативить, а директора по новым бизнесам должны развивать новые бизнесы, а не заниматься подбором и оценкой генеральных директоров. Персонал не может формировать себе будущее с помощью внутренне обязанных директоров. Решения таких управленцев слабоэффективны, поскольку сам управленец при принятии решений будет в первую очередь моделировать реакцию людей, выбравших его. И как следствие, интересы самого бизнеса автоматически отходят на второй план. Единственные возможности использовать такие управленческие стратегии, появляются, если компания находится на этапе зарождения или формирования, когда существующий персонал стоял у истоков создания (вынашивания идеи)».

Свобода для роста

Через несколько месяцев после вступления в должность генерального директора в агентстве поняли, что сделали стопроцентно правильный выбор. Сама Юлия Губина теперь так же уверенно, как Роман Фирайнер и Ярослав Орлов, рассказывает о ценностях и убеждениях команды РА Instinct.

«Я действительно верю в креатив и нестандартность решений. Instinct не просто зарабатывает деньги, — говорит она, — мы делаем креативный продукт, который помогает клиентам продвигать свой бренд, используя меньший бюджет. Что касается личных качеств, я достаточно демократичный руководитель и всегда даю людям свободу действия».

Сейчас, по утверждению Юлии Губиной, в агентстве сложилась ситуация, когда генеральный и креативные директора работают как партнеры, полностью доверяющие друг другу. Все решения, связанные с вопросами развития компании, — стратегия нового бизнеса, PR и HR-стратегии, атмосфера в коллективе — обсуждаются и принимаются топ-менеджерами совместно.

«При этом у каждого есть свои четко выделенные зоны ответственности. Ребята отвечают за креативную команду, за креативный продукт. За ними последнее слово в том, какие идеи показывать клиенту, какие рекомендовать, какие работы посылать на фестиваль. Я отвечаю за общее руководство агентством, людьми, финансовыми вопросами, развитием отношений с клиентами и так далее», — рассказывает Юлия Губина.

Может показаться странным, но, как утверждает новый генеральный директор, в агентстве нет проблем, связанных с дисциплиной, выполнением заданий в срок. «Я считаю, что работа по брифу в установленные сроки — это одно из базовых условий ведущих креативных агентств. У нас все очень просто: есть проект, задача и сроки (конечно, они должны быть реальными), нужно найти нестандартное решение поставленной задачи в заданный срок», — добавляет генеральный директор.

«Золотых правил», стандартов управления творческими людьми, по мнению Юлии Губиной, не существует. Поскольку от обычного человека креативные люди отличаются, по ее мнению, большим честолюбием, тщеславием и свободолюбием, управляя ими, нужно, учитывая эти особенности, организовать рабочий процесс так, чтобы дать им возможность удовлетворять их честолюбие и свободолюбие.

«К примеру, ставя задачу перед креативной командой, мы всегда даем максимальную свободу для ее выполнения, — говорит Юлия. — Главное, чтобы предложенное решение было ярким и нестандартным, но в то же время соответствовало брифу. Приходя с идеями, креативная команда сама решает, как их лучше презентовать, какой формат презентации выбрать — это их зона ответственности. Конечно, всегда приветствуется нестандартность. Нужно сказать, что такой подход очень повышает ответственность и вовлеченность всех членов команды, работающих на проекте».