Индустрия рекламы Информационно-справочный портал
Теория и практика рекламной деятельности

Хранители идеи. Как креативные директора РА Instinct искали себе руководителя

Что делать, если генеральный директор агентства, возглавлявший его чуть ли с самого основания, покидает свой пост? В группе BBDO решили, не мудрствуя лукаво, доверить выбор нового руководителя его подчиненным. Автор статьи: Оксана Светлакова.

Бизнес-процессы во многих успешных рекламных агентствах основываются на идеях, объединяющих коллектив и вдохновляющих на креативные подвиги. Это предполагает существование команды единомышленников, разделяющих общие ценности и творчески решающих поставленные задачи. Обычно в таких организациях на топ-менеджерские должности продвигают специалистов, работающих в компании не первый год. Они уже «пропитались корпоративным духом» и, учитывая определенный срок пребывания в агентстве, продемонстрировали к нему свою лояльность. К примеру, Игорь Кирикчи, генеральный директор BBDO Moscow, 13 лет назад начинал эккаунт-менеджером. Но в РА Instinct решили пойти по другому пути. После ухода Светланы Петровой в сентябре прошлого года на освободившуюся должность генерального директора пригласили человека со стороны — Юлию Губину, занимавшую на тот момент пост руководителя группы по работе с клиентами Leo Burnett Moscow.

Качество «социального клея»

Креативное агентство Instinct, образованное в 2003 году, благодаря ярким нестандартным идеям достаточно быстро вошло в число лидеров рекламного рынка. Отличительные его черты — креативность и дерзость. Замысел создания этого агентства, как утверждает Элла Стюарт, Председатель Совета директоров и главный управляющий директор группы компаний BBDO, был необычным с самого начала. «Концепция строилась вокруг ключевых людей, где генеральный директор был не только локомотивом команды, но одновременно и игроком. В свое время Светлана Петрова блестяще справилась с этой задачей», — добавляет она.

Новому руководителю агентства, чтобы не разрушить созданную команду, необходимо было сразу успешно влиться в коллектив, заняв позицию «играющего тренера». Вид корпоративной культуры в этом агентстве, по мнению Елены Завьяловой, профессора кафедры управления персоналом Высшей школы менеджмента СПбГУ, больше всего напоминает инкубатор, стимулирующий творчество и инновации, о нем в своих работах подробно рассказывает Фонс Тромпенаарс, известный международный специалист в области консалтинга (см. таблицу «Культурный срез»).

Руководители агентства понимали: при подборе кадров необходимо обращать особое внимание на способность новичка вписаться именно в эту команду, ее культуру. Нередко бывает так, что со сменой топ-менеджера уходит часть коллектива, а с ней и корпоративный дух, благодаря которому организация работает успешно. Стивен П. Роббинс в своей книге «Правда об управлении персоналом» называет этот дух «социальным клеем, помогающим удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».

Дабы не «испустить дух», руководство группы BBDO доверило принятие решения по вопросу выбора нового генерального директора топ-менеджерам агентства. Креативные директора рекламного агентства Instinct Роман Фирайнер и Ярослав Орлов считают, что иначе было невозможно, поскольку уверены: когда принимается во внимание мнение ключевых людей агентства при подобного рода назначениях, снижается риск того, что новый руководитель может не вписаться в команду.

«Мы не цех внутри какого-то завода, куда по разнарядке прислали директора, заменили лампочку. Здесь очень важны человеческие взаимоотношения. Когда из агентства уходит руководитель, ключевые люди, старший менеджмент, конечно, должны принять участие в выборе нового», — поясняют они.

Юлия Губина:

Родилась 5 апреля 1977 года в Cтаврополе.

Образование: Московский государственный лингвистический университет, факультет лингвистики и межкультурной коммуникации; Международный центр иностранных языков (Eurocenter) в Лондоне; специальность — переводчик c английского и немецкого.

Профессиональная деятельность: январь 1999 — июль 2006: работала в рекламном агентстве Leo Burnett Moscow; с позиции менеджера по работе с клиентами выросла до руководителя отдела по работе с клиентами; июль 2006 — настоящее время: генеральный директор Instinct.

Путей поиска генерального директора у РА Instinct было два: повысить в должности кого-то из сотрудников агентства или пригласить топ-менеджера со стороны. Решающую роль в принятии решения, по мнению руководства группы BBDO, должны были играть три человека: Ярослав Орлов, Роман Фирайнер и директор по новому бизнесу Анна Итина.

Тройка лидеров — «хранителей идеи» агентства, — обсудив этот вопрос между собой, решила, что искать нового генерального надо в других компаниях, существующих на этом рынке.

«Не было желания менять расстановку сил. Мы изначально понимали, что из наших директора не будет, поскольку каждый член команды хорошо занимался своим делом», — вспоминает Роман Фирайнер. Его коллега Ярослав Орлов добавляет, что на тот момент в агентстве сложилась ситуация, когда сотрудники, занимающие позиции руководящего уровня, и эккаунт-менеджеры проработали в коллективе недолго. «Они еще не до конца понимали идеологию нашего агентства. Поэтому решение о поиске близкого нам по духу человека принимали мы втроем», — вспоминает он.

Саму идею, то есть дух родного агентства, Ярослав Орлов характеризует так: «Это — «управляемый дурдом». Мы заставляем самые безумные идеи работать на наших клиентов. А если что-то не получается, придумываем новые, еще более безумные. Если не быть по-хорошему сумасшедшими — невозможно совершать открытия. Только в безумии заключена энергия создания всего нового. Нормальность — это смерть».

Культурный срез

Типы корпоративного устройства
Тип культуры Семья Управляемая ракета Инкубатор Эйфелева башня
Степень централизации управления Высокая Низкая Низкая Высокая
Степень формализации управления Низкая Высокая Низкая Высокая
Объект ориентации Реализация указаний сверху Решение определенной задачи Развитие личных способностей Определение ролевых функций
Источник: Ф. Тромпенаарс, «Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса».

Общий язык с «играющим тренером»

Перспектива возглавить «дурдом», пусть и управляемый, не каждому по силам и по душе. В поисках человека, способного стать «играющим тренером» для сотрудников, культивирующих «безумие», тщательно перелопатили весь рынок и нашли всего одного реального претендента на эту должность. Им оказалась Юлия Губина.

«С первой встречи я надеялась, что она впишется в концепцию Instinct и сможет легко стать частью команды, — вспоминает Элла Стюарт. — Это она и сделала за почти год работы. Конечно, если бы Ярослав, Роман и Анна не нашли с ней общего языка, нам пришлось бы искать другого человека, и мы были к этому готовы».

В случае с Юлией профессиональная экспертиза была минимальным фильтром для принятия креативными директорами Instinct окончательного решения. Поэтому на собеседовании главным для них, по словам Романа Фирайнера, было выяснить, насколько Юлия — «свой человек», разделяет ли она те же ценности, сильный ли у нее характер. «Во время разговора она нам очень понравилась, — вспоминает Роман. — Во-первых, Юля легко вошла с нами в контакт, было видно, что в Instinct она идет с готовностью влиться в коллектив и стать командным игроком. Во-вторых, у нее был очень большой опыт работы с крупными клиентами».

Беседуя с Юлией Губиной, топ-менеджмент РА Instinct пытался понять, насколько она способна мотивировать сотрудников на качественную креативную работу. По мнению Ярослава Орлова, оптимальная схема взаимодействия между творческими директорами и генеральным заключается в следующем: пока у креативных людей, директоров в том числе, есть любая мотивация — слава, деньги, саморазвитие — поток идей не остановится. Это необходимо понимать генеральному директору, от которого, в первую очередь, и должна идти мотивация. От креативных директоров — идеи. Если будет много идей, подходящая найдется всегда и агентство не остановится в развитии.

Вспоминая, как она попала в Instinct, Юлия Губина подчеркивает, что решение руководства группы BBDO предоставить право выбора генерального директора ключевым менеджерам Instinct было абсолютно правильным. «В конце концов именно им пришлось бы ежедневно работать с генеральным директором, — добавляет она. — Как мне кажется, перед принятием окончательного решения нужно дать возможность людям познакомиться, поговорить и почувствовать, насколько они способны работать как команда. Для успеха важно, чтобы руководящий состав компании не тянул воз в разные стороны, как Лебедь, Рак да Щука, а шел к единой цели».

Эксперты находят способ поиска руководителя для креативного агентства, избранный в группе BBDO, едва не оптимальным для рекламного бизнеса. «Плюсов в таком подходе существенно больше: комфортность в работе, топ-менеджеры априори знают, чего ждать от приглашенного руководителя, — отмечает Марина Ермакова, директор по HR холдинга Next Media Group. — Из минусов я бы назвала субъективность в принятии решения, хотя и это спорно. Кроме того, сотрудники интуитивно могут выбрать руководителя, что называется, под себя. В таком случае он может стать марионеткой».

Леонид Лифиц, управляющий партнер коммуникационной группы AB Inito считает по-другому. «Давайте разберемся, а кто в данном случае непосредственно работодатель для генерального директора? Формально это материнская компания, по сути — персонал, который выбрал себе руководителя и, по идее, поставил ему стратегические задачи, определив границы мотивации и ответственности. Сомнительно, поскольку новый директор может неадекватно оценить сложившуюся в бизнесе ситуацию и перспективы ее развития во внешней среде. Тем самым в компании начинается формирование «организационной патологии», что приводит к ухудшению динамики развития компании, — полагает Лифиц. — Креативные директора должны креативить, а директора по новым бизнесам должны развивать новые бизнесы, а не заниматься подбором и оценкой генеральных директоров. Персонал не может формировать себе будущее с помощью внутренне обязанных директоров. Решения таких управленцев слабоэффективны, поскольку сам управленец при принятии решений будет в первую очередь моделировать реакцию людей, выбравших его. И как следствие, интересы самого бизнеса автоматически отходят на второй план. Единственные возможности использовать такие управленческие стратегии, появляются, если компания находится на этапе зарождения или формирования, когда существующий персонал стоял у истоков создания (вынашивания идеи)».

Корпоративный дух в разрезе

Главные отличия разных стилей управления
Показатель Семья Эйфелева башня Управляемая ракета Инкубатор
Отношения между сотрудниками Диффузные отношения к органическому целому, к которому испытываются чувства контакта (сопричастности) Специфическая роль в механистичес кой системе необходимого взаимодействия Специфические задачи в социальной системе, ориентированной на совместные цели и задачи Диффузное спонтанное отношение, вырастающее как следствие общего творческого процесса
Отношение к авторитету Статус приписывается фигуре «отца», обладающего властью и находящегося в непосредствен ной близости Статус приписывается вышестоящим лицам, обладающим властью, но располагающим ся удаленно Статуса достигают члены проектных групп на основании их вклада в дело достижения целей Статус приобретают отдельные лица из-за их творческого потенциала
Методы мышления и самообучения Интуитивно, совокупно, «туманно», с исправлением ошибок Логически, аналитически, вертикально и рационально-эффективно Проблемноориентированно, профессионально, практически, интердисциплинарно С ориентацией на процессы, творчески, по отношению к конкретной цели, инспиративно
Отношение к людям Члены семьи «Человеческий материал» Специалисты и эксперты «Со-созидатели», «творцы»
Методы изменения «Отец» меняет курс Изменяют правила и методы Если меняется цель, меняет ся способ ее достижения Импровизация и согласовывание
Методы мотивации и вознаграждения Внутреннее самоудовлетворение из-за его признания и уважения к «отцу» Перемещение на лучшую должность, на большую роль Оплата или участие в доходе за работу и решение проблем Соучастие в процессе создания новых реальностей
Management by Subjectives Management by Job description Management by Objectives Management by Enthusiasm
Критика и решение конфликтов «Подставить другую щеку», сохранять лицо других, не терять интереса к борьбе за власть Критика бичует. Иррациональность, когда отсутствуют методы сглаживания конфликта Конструктивно, конкретно по отношению к решаемой задаче; затем признаются и исправляются ошибки Нужно вносить быстро творческие идеи, не препятствовать им
Источник: Ф. Тромпенаарс, «Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса».

Свобода для роста

Через несколько месяцев после вступления в должность генерального директора в агентстве поняли, что сделали стопроцентно правильный выбор. Сама Юлия Губина теперь так же уверенно, как Роман Фирайнер и Ярослав Орлов, рассказывает о ценностях и убеждениях команды РА Instinct.

«Я действительно верю в креатив и нестандартность решений. Instinct не просто зарабатывает деньги, — говорит она, — мы делаем креативный продукт, который помогает клиентам продвигать свой бренд, используя меньший бюджет. Что касается личных качеств, я достаточно демократичный руководитель и всегда даю людям свободу действия».

Сейчас, по утверждению Юлии Губиной, в агентстве сложилась ситуация, когда генеральный и креативные директора работают как партнеры, полностью доверяющие друг другу. Все решения, связанные с вопросами развития компании, — стратегия нового бизнеса, PR и HR-стратегии, атмосфера в коллективе — обсуждаются и принимаются топ-менеджерами совместно.

«При этом у каждого есть свои четко выделенные зоны ответственности. Ребята отвечают за креативную команду, за креативный продукт. За ними последнее слово в том, какие идеи показывать клиенту, какие рекомендовать, какие работы посылать на фестиваль. Я отвечаю за общее руководство агентством, людьми, финансовыми вопросами, развитием отношений с клиентами и так далее», — рассказывает Юлия Губина.

Может показаться странным, но, как утверждает новый генеральный директор, в агентстве нет проблем, связанных с дисциплиной, выполнением заданий в срок. «Я считаю, что работа по брифу в установленные сроки — это одно из базовых условий ведущих креативных агентств. У нас все очень просто: есть проект, задача и сроки (конечно, они должны быть реальными), нужно найти нестандартное решение поставленной задачи в заданный срок», — добавляет генеральный директор.

«Золотых правил», стандартов управления творческими людьми, по мнению Юлии Губиной, не существует. Поскольку от обычного человека креативные люди отличаются, по ее мнению, большим честолюбием, тщеславием и свободолюбием, управляя ими, нужно, учитывая эти особенности, организовать рабочий процесс так, чтобы дать им возможность удовлетворять их честолюбие и свободолюбие.

«К примеру, ставя задачу перед креативной командой, мы всегда даем максимальную свободу для ее выполнения, — говорит Юлия. — Главное, чтобы предложенное решение было ярким и нестандартным, но в то же время соответствовало брифу. Приходя с идеями, креативная команда сама решает, как их лучше презентовать, какой формат презентации выбрать — это их зона ответственности. Конечно, всегда приветствуется нестандартность. Нужно сказать, что такой подход очень повышает ответственность и вовлеченность всех членов команды, работающих на проекте».

Источник: Хранители идеи. Как креативные директора РА Instinct искали себе руководителя. // Журнал «Индустрия рекламы» 2007 № 11. URL: https://adindustry.ru/doc/739
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Журнал «Индустрия рекламы»
Новые статьи