Индустрия рекламы Информационно-справочный портал
Теория и практика рекламной деятельности

Старший брат. В группе АДВ возрождают традиции наставничества

Менеджеров АДВ решили сделать наставниками или «коучами». Группа планирует ежегодно оценивать, насколько хорошо менеджер умеет «наставлять» подчиненных. Результаты оценки отразятся на размере годового бонуса. Автор статьи: Татьяна Антропова.

Оксана Набок, став в 2005 году вице-президентом по управлению персоналом в России и СНГ Коммуникационной группы АДВ (в штате компании 2 тысяч сотрудников), первым делом занялась оптимизацией системы рекрутмента. Зоны ответственности специалистов по подбору персонала АДВ, которые традиционно были «прикреплены» к одному из агентств, разделили по сегментам (креатив, медиа, BTL, PR, и так далее). Все HR-специалисты (всего АДВ обслуживают 18 HR-специалистов) получили рабочие места в одном-двух агентствах группы, где на регулярной основе общаются с менеджментом и персоналом, выполняя все задачи корпоративного HR. Непосредственно в управляющей компании осталась лишь сама Оксана Набок, в чьи функциональные обязанности входит решение стратегических задач.

Формулировка задач на следующий год, стоящих перед подразделением по управлению персоналом АДВ, не отличается оригинальностью: акцент в подборе персонала на начальные позиции, развитие и удержание талантов внутри группы. Отличие АДВ от конкурентов — в выборе подходов и методов решения типичных для отрасли задач. Например, в АДВ проходит диагностика корпоративной культуры, разрабатывается пособие по коучингу для топ-менеджмента… Об этом и рассказала Оксана Набок в интервью журналу «Индустрия рекламы».

Оксана Набок:

Образование: РГГУ, факультет международного менеджмента, специальность — «управление персоналом». Прошла обучение по различным международным программам: в Институте менеджмента Sodexho; по управлению и развитию персонала Management Center Europe (MCE); в международной бизнес-школе Insead.

Профессиональная деятельность: 1997-1998 — HR-администратор в компании Wrigley, Ltd; 1998-2000 — HR-менеджер Batintertrade Group (дистрибьютор GElectric & Varta); 2000-2001 — HR-директор Sodexho AO, член совета директоров; 2001-2005 — директор по управлению персоналом в России и СНГ, группа АДВ; 2005 — настоящее время — вице-президент группы АДВ по управлению персоналом в России и СНГ.

Оксана, какие причины подтолкнули группу АДВ запустить процесс диагностики корпоративной культуры сейчас? Что именно вы хотите выявить?

С помощью диагностики корпоративной культуры, методом анонимного опроса сотрудников мы хотим собрать мнения «изнутри» относительно силы корпоративной культуры, мотивации личного роста и развития, инноваций, качества обслуживания клиентов, ясности стратегических целей, лояльности к организации, эффективности управления и работы в команде. Результаты диагностики будут учтены в создании внутренней стратегии компании на следующий год.

Какие новые формы управления и развития талантов АДВ будут внедрены в наступающем году?

Одним из основополагающих управленческих инструментов для решения этой задачи будет бизнес-коучинг непосредственного руководителя своих сотрудников. В следующем году мы будем фокусироваться на личностном развитии людей и управлении талантами и карьерами внутри группы (talent management & career planning).

Коучинг как стиль менеджмента здесь наиболее адекватен и для точного определения мотивации сотрудника, и для персонализированной помощи в профессиональном и личном развитии. Ведь главное отличие коуча от менеджера заключается в том, что коуч дает более развернутую обратную связь на постоянной основе и своим примером мотивирует на достижение самого высокого результата в каждой ситуации, а не просто на выполнение определенной задачи (см. справку «Управленческий коучинг»).

Как будет внедряться управленческий коучинг в АДВ?

Для продвижения практики коучинга внутри группы мы создаем настольную книгу-справочник для менеджеров всех уровней — как мы видим коучинг, какие инструменты в нем есть, примеры решений ситуаций. Таким образом, руководители отделов смогут стать коучами для своих подчиненных и с помощью системы аттестации, построенной на базе критерия управления по целям, смогут помочь развитию талантов внутри группы. Кроме того, коучинг станет еще одним показателем, по которому, наряду с другими бизнес-задачами, будет оцениваться эффективность работы менеджеров в конце года.

Результаты ежегодной оценки влияют на материальную компенсацию сотрудников?

Да. Размер ежегодного бонуса формируется в зависимости от достижений человека за год или квартал, а также может зависеть от ситуации в агентстве и индустрии. В основе процедуры ежегодной оценки сотрудников всех уровней лежит принцип управления по целям. Для руководящего состава есть свои показатели эффективности (key performance indicators), на основе которых и происходит оценка выполнения ими поставленных бизнес-задач. «Развитие талантов» — один из таких показателей. Мы смотрим, как «растут» подчиненные менеджера, уровень текучести персонала в его команде. Дальше каждый руководитель ставит цели для своих сотрудников, используя формат, принятый в агентстве. В некоторых агентствах принята практика самооценки по той же форме до встречи с непосредственным руководителем.

Какие методы вы используете для оценки сотрудников креативных отделов агентств, входящих в АДВ?

Для креативных отделов чаще всего используется формат встречи с непосредственным руководителем и обсуждение проектов. Интересным элементом системы оценки являются внутренние конкурсы. У нас они проводятся, например, в креативном агентстве McCann Erickson Russia (конкурсы Dream team и Smash). Суть первого заключается в том, что все агентство оценивает креативные работы за квартал и голосует за лучшую команду, в которую могут войти сотрудники из любого отдела. В конкурсе Smash участвуют социальные брифы или брифы, потенциально интересные для нового бизнеса.

Чем отличается подход АДВ к рекрутменту на начальные позиции в креативные и медийные агентства от подхода, скажем, BBDO?

Я думаю, что все холдинги на рынке сейчас охотятся за талантами, приблизительно используя одни и те же инструменты для подбора и одни и те же источники. Мы предлагаем младшим специалистам (juniors) различные тесты и задачи при найме в медийные агентства и работу над брифом — при найме в креатив. По результатам прохождения ребятами конкурсов происходит отбор, и мы приглашаем на работу сильнейших.

На мой взгляд, основное отличие в подходах происходит уже внутри агентств и групп и в долгосрочной перспективе выиграет тот, кто сумеет правильно развить и удержать талантливую молодежь. Таланты мы оцениваем по показателям эффективности, наиболее успешные молодые специалисты обладают широкими возможностями для роста либо внутри выбранного ими агентства, либо на уровне всей группы.

Как вы отслеживаете тех, чья мотивация оставаться в АДВ падает и кто начинает рассматривать предложения конкурентов? Каков механизм «игры на опережение»?

Одно из сильнейших конкурентных преимуществ группы АДВ — это отсутствие карьерных лимитов и ограничений профессионального роста. Наши сотрудники делают международные карьеры. Например, Евгения Мур с позиции директора по стратегическому планированию McCann Erickson Russia перешла на должность регионального директора по стратегическому планированию на один из развивающихся рынков и сейчас работает в Сингапуре. Александр Можаев, который ранее был генеральным директором McCann Erickson Russia, создал и возглавил новое креативное агентство — Znamenka.

Сейчас на рынке наметилась определенная тенденция — желание сменить профиль работы в рамках маркетингового сервиса и попробовать себя в другом направлении. Предоставление работодателем таких возможностей — сильный мотивирующий фактор для сотрудников, и мы в рамках АДВ всегда стараемся предложить разные варианты.

В случаях, когда у человека есть желание попробовать себя с другим клиентом или в другой индустрии, он общается со своим непосредственным руководителем, который и подключает HR-отдел в целях уточнения возможных вариантов в группе. Кроме того, сотрудник всегда может рассказать о своих стремлениях и планах во время процесса аттестации — это еще один инструмент, позволяющий понять возможную мотивацию.

Что представляет система обучения сотрудников АДВ?

Мы используем комплексный подход. Большую роль играют внутренние тренинги. Во многих агентствах группы практикуется формат еженедельных семинаров, куда приглашаются представители других индустрий, ведущие специалисты из международных сетей, подрядчики и сами сотрудники, для того чтобы поделиться успешным опытом по новому бизнесу или новым интересным и полезным инструментарием.

С точки зрения внешних обучающих программ выбор разнится от навыков презентационной работы и переговоров, основ маркетинга, управления проектом, временем, командой — до основ драматургии (курс драматургии для сотрудников креативного отдела агентства Lowe Adventa вел известный режиссер Александр Митта) и навыков нестандартного мышления (например, креативные агентства приглашали SIT — Systematic Inventive Thinking; тренеров по программам Эдварда де Боно).

Но самым эффективным процессом обучения остается непосредственная работа над проектом и брифом, поэтому обучение на конкретных примерах (on-job training) и своевременная обратная связь непосредственного руководителя исключительно важны для дальнейшего роста и профессионального развития сотрудника.

Еще одна, наверное, немаловажная задача HR по интеграции агентств группы — внутренние коммуникации. Какими методами вы стимулируете обмен информацией между агентствами?

В АДВ уже налажены внутренние коммуникации, например, регулярно мы получаем Newsletter — электронную газету с самыми актуальными новостями наших агентств. Также существует рассылка новостей рынка, внутренние анонсы, объявления. Директор каждого агентства формирует свой собственный план по внутренним коммуникациям, в который также входит план по проведению специальных мероприятий (например, просмотр кино по пятницам), вечеринок, празднование дней рождений и так далее. Это успешно курирует наш отдел по корпоративным коммуникациям, а мы сотрудничаем с ними, предоставляя новости о новых назначениях в группе, структурных изменениях и тому подобное.

Управленческий коучинг

В кратком оксфордском словаре слово «coaching» переводится как «наставлять, воодушевлять, тренировать». Коучинг возник в 1980-е годы на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Его суть в партнерстве двух людей, в котором коуч помогает человеку максимально реализовать свой потенциал для достижения личных и корпоративных бизнес-результатов. Прародителем коучинга называют сэра Джона Уитмора, бывшего автогонщика, бизнесмена, который начал разрабатывать новые технологии в спортивных тренировках, а также в управлении бизнесом. В начале 1990-х сэр Джон Уитмор ввел коучинг в арсенал управленческих методов. Из психологии известно, что наилучшим способом мотивации людей является сочетание внутренних мотиваторов — «мне нравится выполнять эту работу в силу моих внутренних устремлений» — и внешних мотиваторов — «выполнение работы обеспечит мне высокий доход». Менеджмент в стиле коучинга охватывает треугольник: «цель», «стратегия» и «человек». Руководители, обученные коучинг-менеджменту, повышают эффективность и лояльность сотрудников, постоянно согласовывая их личные устремления с целями предприятия, индивидуальные задачи обучения — с потребностями организации.

Действия коуч-менеджера:

  1. Постановка задачи (согласование цели).
  2. Анализ текущей ситуации.
  3. Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный.
  4. Расширение и уточнение этой картины.
  5. Составление плана действий.
  6. Что можно предпринять (идеи).
  7. Что подчиненный намерен сделать.
  8. Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь).
  9. Определение сроков реализации плана.
  10. Контроль и поддержка в процессе реализации плана.
  11. Определение контрольных точек и инструментов контроля.
  12. Контроль (текущий и заключительный).
  13. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля.

Процесс коучинга никогда не прекращается — очередное достижение становится платформой для следующего испытания. Шаги 1-3 могут быть достигнуты в ходе одной сессии (разговора коуч-менеджера с подчиненным). Последний пункт (итоговая обратная связь по результатам контроля) является и первым пунктом следующего цикла коучинга, так как уже достигнутые успехи должны быть «встроены» в дальнейшее развитие и достижение следующей цели. Сегодня менеджмент в стиле коучинга практикуют 42% компаний Fortune 1000. Компании, где внедрен коучинг, проявляют ряд общих черт: они осознают, куда движутся; в них налажено открытое общение; существует доверие между взаимозависящими лидерами; в них идут ясные и эффективные рабочие процессы; они обладают способностью максимизировать навыки и выгоду от различной рабочей силы, постоянно развивать свой персонал. Совокупность этих черт приводит к повышению производительности организации.

Для того чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимы всего три условия:

  1. Подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия данного «демократичного» стиля управленческого взаимодействия с ним (то есть обладать высоким уровнем самосознания и ответственности за свои действия).
  2. Коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом (если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно).
  3. До такого стиля лидерства должен «дозреть» сам руководитель.
Источник: Старший брат. В группе АДВ возрождают традиции наставничества. // Журнал «Индустрия рекламы» 2007 № 01–02. URL: https://adindustry.ru/doc/580
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Журнал «Индустрия рекламы»
Новые статьи