Игра «на флажке». Почему бывший генеральный директор РА Instinct Светлана Петрова ушла из рекламы

«Светлана, нам нужна реклама». — «Я ушла из рекламы в брендинг». — «О’кей, тогда нам нужен брендинг». Такой диалог с одним из своих бывших и потенциальных клиентов приводит Светлана Петрова, генеральный директор российского офиса FutureBrand.

Проработав в рекламной индустрии 13 лет, она решила опробовать новое. Весной этого года ушла с позиции генерального директора креативного агентства Instinct, чтобы возглавить российский офис FutureBrand (принадлежит Interpublic). Профессионалов брендинга в России не много, зато Петрова обладает необходимыми навыками создания агентства с ноля и имеет богатый опыт общения со многими клиентами. «Перед Светланой стоит непростая задача — запустить агентство с нуля. У нее есть необходимые для этого драйв и энергия. Кроме того, она прекрасно знает российский рынок рекламы, и, что немаловажно, рынок знает ее», — отмечает Патрик Смит, CEO европейского офиса FutureBrand.

Для Петровой брендинг является вполне логичным этапом эволюции менеджера, которому уже тесно в рекламе. И хотя, по словам Петровой, интересоваться брендингом она стала года два назад, а изучать его профессионально — еще позже, ей не впервой оказываться в роли принимающего вызов. Из череды «челенджей» и состоит ее карьера.

День независимости

Решать невыполнимые задачи в короткие сроки — любимое занятие Светланы Петровой. Чтобы избежать скуки и однообразия, она сама ставит себе высокие планки и, прорываясь сквозь стрессовые ситуации, берет их. «У меня постоянная жажда чего-то нового», — объясняет она. Еще в детстве Светлана научилась собирать силы в кулак и работать в условиях стресса. «Чтобы добиться результата, я должна оказаться в ситуации «либо пан, либо пропал», — говорит она. В детстве Светлана изучала французский, пела в хоре Локтева. Как-то восьмиклассница Петрова неслась по коридору на урок, и ее остановила завуч, предложив поддержать честь школы в олимпиаде по математике. Светлана, не задумываясь, согласилась. А неделю спустя, когда ей, победительнице олимпиады, предложили одно из двух мест в сильнейшей математической спецшколе, она, вновь не задумываясь, ответила «да». И хотя «первые две четверти в принципе не понимала, о чем говорит учитель математики», Петрова гордо прошла это испытание — занималась столько, сколько выдерживала физически («сутки минус школа и сон»).

Окончив школу, Петрова поступила в Московский институт стали и сплавов. Студенткой подрабатывала в туристических бюро в качестве переводчика с французского. А после защиты диплома выиграла грант и уехала учиться в США.

Английского Петрова не знала. Но то, что условия гранда на обучение в США предполагают сдачу обязательного экзамена по языку в конце первого полугодия, ее мало смущало. Вместо того чтобы учить язык в промежутке между защитой диплома и отъездом в США в январе, Петрова решила устроиться на работу. Вакансия нашлась в рекламном агентстве APR Partner, генеральным директором которого был Дмитрий Коробков. У агентства намечался французский клиент и требовался переводчик. Но уже неделю спустя Петровой надоело сидеть на месте, и она попросила работу в клиентском отделе. Несмотря на то что работа была «черной» — большую часть времени приходилось сидеть на телефоне в поисках клиентов, Петрова говорит, ей очень понравилось в рекламе. Понравилось настолько, что, приехав в Америку, она поменяла свою специальность с финансов на рекламу, и вместо бизнес-школы пошла в школу коммуникации в Фулертоне (Калифорния).

Правда, с английским проблемы все же возникли — сдача экзамена TOEFL была обязательным условиям дальнейшего обучения после первого полугодия. Под угрозой депортации Петрова выучила английский за четыре месяца и смогла продолжить образование.

Светлана Петрова: Образование: В 1993 году окончила экономический факультет Московского института стали и сплавов и в этом же году пришла в агентство «Партнер» (APR Group). С 1994 года училась в магистратуре Калифорнийского государственного университета в Фулертоне, а в 1997 году получила степень Master of Arts in Communications (Advertising). Профессиональная деятельность: В 1998 году — работала в клиентском отделе агентства Ogilvy & Mather, Moscow. С 1998 по 2000 год — эккаунт-менеджер агентства Saatchi & Saatchi Moscow. C 2001 по 2003 год — эккаунт-директор агентства BBDO Moscow. С 2003 по 2006 год — генеральный директор рекламного агентства Instinct BBDO. С 2006 года — генеральный директор FutureBrand Moscow, входит в Коммуникационную группу АДВ. Замужем, воспитывает двух сыновей.

Коня на скаку остановит

Рекламу в Соединенных Штатах Петрова изучала три с половиной года. А когда вернулась в Россию, пошла работать в Ogilvy. В отличие от многих российских агентств, работающих под мировыми брендами, здесь правили бал экспаты. Стиль западного руководства многие не выдерживали. Еще до прихода Петровой агентство покинул Кирилл Коробейников, не задержалась там и Светлана. Довольно быстро она перешла эккаунтом в новую команду Saatchi & Saatchi.

Очередной проверкой на стрессоустойчивость для Петровой стала работа с брендом «Золотая бочка» (принадлежит SAB-Miller), а именно со съемками известного ролика «Нужно чаще встречаться». Этот проект Светлана называет едва ли не самым сложным за всю свою карьеру.

Проблемы начались с самого брифа. Креативной команде Saatchi & Saatchi и Тимура Бекмамбетова нужно было снять зеленую русскую равнину. В феврале «настоящую русскую равнину» удалось найти не иначе как в Америке, в штате Орегона. По сюжету по равнине мчится товарный поезд, на крыше одного из вагонов, как на пляже, лежат три друга в галстуках, пьют пиво и мечтательно размышляют о том, что «нужно чаще встречаться». Команда из 15 человек приехала на неделю в город Портланд в дорогую гостиницу, но съемки начать не смогла — всю неделю в Орегоне беспросветно шел дождь.

Представитель клиента Константин Самойлов понимал, что с погодой спорить бесполезно, но надежды, что небо просветлеет, с каждым днем таяли. А вместе с ними и лояльность к агентству. Петровой, как эккаунту, приходилось брать огонь на себя и отвлекать заказчика, например, шопингом. Через неделю солнце выглянуло, и удалось отснять часть будущего ролика. Но самое серьезное испытание ждало группу в конце недели, когда американский поставщик отказался отдавать агентству заказанную заранее чистую пленку, необходимую для завершения съемок. В результате Светлана с оператором чуть не опоздали на последний вечерний самолет до Лос-Анджелеса, где следующим утром начинался второй этап работы. После недельного простоя терять еще один съемочный день команда не имела права.

Прорвавшись со скандалом через кордон охраны, Светлана пробилась к самолету, двери которого были уже заблокированы, и начала барабанить по корпусу. В результате экипажу ничего не оставалось, как впустить «сумасшедших» русских на борт. Страдания оказались не напрасны — в 1999 году «выстраданный» ролик занял второе место на ММФР.

Эккаунт для Золушки

Однажды в доме Петровой раздался звонок. Абсолютно неожиданно для Петровой в трубке прозвучало предложение занять должность эккаунт-директора BBDO Moscow. Петрову оно озадачило, но буквально через секунду перезвонил представитель «Трансмарк» (представляет бренд «Золотая бочка») и объяснил, в чем дело. Как оказалось, креативное обслуживание «Золотой бочки» перешло в BBDO Moscow, но работать заказчик хотел с прежним эккаунтом. Так Петрова получила предложение занять позицию директора по работе с клиентами BBDO Moscow.

«Приход из эккаунтов в администрирование для Светланы — очень логичный путь карьерного роста, — считает Ольга Свешникова, маркетинг-менеджер «Мултон». — Она слишком впечатлительная для эккаунта. А в роли руководителя Светлана реализовалась в полной мере, так как умеет указывать людям нужное направление».

C BBDO Moscow у Петровой возникла, по ее словам, «любовь с первого взгляда»: «Из всех рекламных агентств, в которых я работала, BBDO образца 2001 года было самым ярким, творческим и интересным». Там же Светлана начала работать над еще одним из проектов — рекламой соков «Моя Семья» компании «Нидан». А спустя два года Петрова возглавила созданное с нуля агентство Instinct.

Изначально Instinct создавалось как агентство полного цикла, специализирующееся на локальных «завоеваниях» группы BBDO в России. Туда планировалось отправить марки, чьи интересы могли конфликтовать с интересами клиентов BBDO Moscow. Бюджетообразующим клиентом для Instinct должна была стать ИКЕА, которая согласилась перейти в новое агентство вслед за креативным директором Андреем Амлинским и «Нидан». «Создавая Instinct, Игорь Лутц спросил, если туда перейдет Амлинский, согласимся ли мы пойти вслед за ним. Амлинский создал много хороших работ для ИКЕА, и я решил, что переход возможен, — рассказывает Андрей Грачев, на тот момент менеджер по рекламе ИКЕА. — Но с Амлинским работала и целая группа, поэтому, когда он решил уйти, мы продолжили работу с двумя креативными парами».

Действительно, спустя буквально три месяца после запуска Амлинскому пришлось расстаться с агентством. Говорят, что Петрова, назначенная генеральным директором, сыграла в этом не последнюю роль. «Андрей — удивительно умный и талантливый человек. Но он не смог руководить людьми, — обосновывает свое решение Светлана, — именно поэтому с ним пришлось расстаться».

По словам самого Амлинского, их с Петровой видение, каким должен быть Instinct, в корне не совпадало. «Я представлял себе агентство в виде эскадрильи боевых асов, которая участвует в ведущих рекламных фестивалях, где каждый работает в пять раз больше, а получает в три раза больше. Но те, кого я хотел пригласить в Instinct из BBDO Moscow, не перешли. Вместо асов получились «птенцы гнезда Петровой», — рассказывает он.

Чтобы «выстроить» агентство, Амлинский вел переговоры с ведущими на тот момент креативщиками, пытаясь привлечь их в агентство. С другой стороны, задачу агентства он видел в интенсивном развитии, когда все силы высококлассных специалистов направлены на обслуживание ограниченного числа крупных клиентов. Instinct же взял курс на расширение базы и участие в большем количестве мелких проектов. Идеи Амлинского не нашли поддер жки в руководстве сети.

«Само BBDO превратилось в некое подобие Министерства финансов, а Света стала идеальным главой такой конторы. Но Немировича-Данченко в рекламе из нее не получилось, — высказывается Андрей Амлинский. — Я хотел перевернуть мир рекламы, а она хотела доказать окружающим, что она чего-то да стоит. У нас были просто разные цели».

Несмотря на уход автора слогана «Есть идея — есть ИКЕА», рекламодатель в агентстве остался. На свет появились новые ролики, а клиент работает с Instinct до сих пор. В свою очередь, креативный бутик Андрея Амлинского летом этого года обошел Instinct в креативном тендере на обслуживание «Нидана».

После ухода Амлинского Петрова шаг за шагом стала выстраивать агентство, руководствуясь простой логикой: «Мне очень сложно продавать то, во что я не верю сама». Поэтому истории о мучительных продажах креатива заказчику для нее — «всего лишь слухи». «Хороший креатив и здравый смысл продают себя сами, задача эккаунта лишь расставить акценты», — считает она. В итоге за три года работы агентство серьезно расширило список заказчиков, а также приобрело имидж компании с максимальным количеством качественных работ и непременного участника рекламных фестивалей.

Несмотря на прошлое эккаунта, с ключевым клиентом Петрова виделась не часто. «За годы работы Instinct и ИКЕА мы сталкивались с ней лишь в коридорах офиса BBDO, а все дела решали максимум на уровне эккаунт-директора, — рассказывает Андрей Грачев, бывший менеджер по рекламе ИКЕА, а ныне директор департамента по брендингу и рекламе Альфа-Банка. — Возможно, это и говорит о стиле работы Петровой, когда человек не мешает своим сотрудникам, а просто следит, чтобы команда была правильно подобрана».

Но, дав агентству успешный старт, Петрова заскучала. После 13 лет работы реклама стала казаться ей «довольно поверхностной», отвечающей лишь за часть жизни бренда. «В рамках рекламы всех задач продвижения не решишь, мне стало тесно и скучно, — говорит она. — Хотелось чего-то большего». Ответ на волнующий вопрос она нашла, вновь прибегнув к кардинальным переменам.

Последняя капля

В этот момент в группе BBDO стартовал проект по ребрендингу «Билайна», который выполнялся в сотрудничестве с Wolff Olins. А год спустя, зимой, в группе заговорили о создании полноценного брендингового агентства в структуре BBDO Russia Group. Но, как известно, руководство Wolff Olins не поддержало идею открыть свой офис в Москве в структуре BBDO. И тогда запускать брендинговое агентство в BBDO решили своими силами.

Правда, Петрова в этом процессе участия не принимала: она получила предложение от Дмитрия Коробкова возглавить российский офис FutureBrand. Светлана сразу же отметила для себя, что запускать компанию, аффилированную с международной брендинговой сетью, несравнимо интереснее, чем локальное агентство. Принадлежность к международной сети давала доступ к базам данных, кейсам, стратегиям и технологиям, которых нет у локального агентства. А западная сторона готова во всем поддержать своего нового сотрудника: «Я знаю, что Светлане хотелось выйти за рамки рекламы: консалтинг и брендинг ей сегодня намного интереснее, — рассказывает Патрик Смит. — Она готова активно развивать это направление на российском рынке, и здесь наши интересы полностью совпадают».

Сейчас практически все крупнейшие в России рекламные холдинги запускают брендинговые агентства. Но Петрову это мало беспокоит: «На российские компании мы не смотрим как на наших конкурентов. Нас волнуют SCG London, Wolff Olins, которые делают блестящую работу», — заявляет Петрова.

Сейчас перед Петровой стоит задача найти таких заказчиков, которые помогли бы продемонстрировать возможности сети российскому рынку. Извлечение краткосрочной прибыли на старте главу российского FutureBrand интересуют менее всего, ей интересен клиент, способный не только заказать проект и оценить уровень работы агентства, но и правильно внедрить предложенное решение, чтобы компетенция Future-Brand заиграла всеми красками. По данным журнала «Индустрия рекламы», одним из первых заказчиков FutureBrand в России станет девелоперская компания.

Пока команда FutureBrand Moscow очень невелика, Светлана готовит «кастинг» клиентов. «Очень важно на начальной стадии найти «свою ИКЕА» в брендинге. — отмечает она. — Яркие первые проекты дадут возможность быстро занять правильное место на рынке».

Про политику ценообразования Светлана отвечает уклончиво: «Так как мы привлекаем лучшие западные ресурсы, наши услуги стоят довольно дорого. Но все зависит от интересности проекта и того, насколько тот или иной проект поможет сделать нам интересную и громкую работу. Если завтра к нам придет «Билайн» с желанием начать все сначала — мы будем готовы сделать для них работу бесплатно», — улыбается Светлана Петрова.