Легенда будущего. Как журнал TV Guide искал свой путь

Рик Казик хвастается новым макетом и видоизмененной обложкой TV Guide. Обложка действительно классная. А новый дизайн — просто супер. Но интересно не это. Необычность ситуации в том, что полосы журнала Казик демонстрирует мне даже не на экране ноутбука, а на крошечном цветном дисплее телефона Motorola.

Во время 25-минутного интервью, прошедшего в конференц-зале на четвертом этаже здания News Corporation, что в самом центре Манхэттена (News Corporation принадлежит 41% акций издателя журнала Gemstar-TV Guide International), мы почти не говорили о печатной версии этой библии поклонников голубого экрана — еженедельника TV Guide, которому — вы верите — уже без малого 53 года.

Казик — молодой человек в очках с проволочной оправой, в безрукавке, но в галстуке — возглавляет недавно сформированное подразделение, занимающееся разработкой электронной версии TV Guide. Он очень быстро говорит — кажется, новая разработка переполняет его таким энтузиазмом, что Казику не удается держать его в себе.

На клавишах ноутбука отстукиваются ключевые слова, вводится зипкод, выбирается компания вашего кабельного телевидения и все: хотите, введите имя Майкла Империоле из «Клана Сопрано», и вы получите не только перечень кинокартин, в которых он снялся, но и шоу, в которых появился. Помимо этого TV Guide вам разве что не на блюдечке преподнесет всю имеющуюся об актере информацию, а также сведения о том, в каком фильме или передаче вы сможете увидеть его в ближайшее время.

Затем Казик демонстрирует новые технологии TV Guide, которые предоставляют пользователям сотовых телефонов удаленный доступ к подробнейшей программе телепередач. А в самом недалеком будущем у пользователей даже появится возможность, находясь в пути по дороге к дому, проверять ТВ-программы и также удаленно настраивать свои цифровые магнитофоны на запись заинтересовавших их передач или фильмов.

По словам руководителей TV Guide, все эти новомодные «примочки» и «прибамбасы» — вполне естественное и своевременное расширение бренда. «Мы делаем две вещи, — поясняет Казик. — Говорим людям, что они должны смотреть, то есть представляем им наш контент — это первое. А второе — то, как мы это делаем, то есть какими способами мы доносим до них этот контент. Вот для второго и нужны все наши новые технологии». В будущем TV Guide льстит себя надеждой включать в своей контент еще и видеоклипы. Но тут прежде нужно получить лицензию и заключить соглашения с ведущими каналами, телесетями и контент-провайдерами. «Что мы хотим сделать? — с изрядной долей энтузиазма в голосе спрашивает Казик и сам же на свой вопрос отвечает. — Подарить людям интернет-контент высочайшего качества». А что финансовые затраты? Руководство компании уверяет, что проект начнет оправдывать себя уже в 2008 году.

Телевизионные реформы

TV Guide появился на свет в 1953 году, практически сразу после рождения телевидения. Журнал быстро побил рекорды продаж, а в 1974 году его тираж достиг грандиозной отметки в 19 млн. Однако за последние годы легендарный журнал снизил обороты, теряя подписчиков, а вместе с ними и доходы. По слухам, убытки компании, связанные только со снижением подписных тиражей, ежегодно составляли от $ 20 до $ 25 млн. В розницу еженедельный TV Guide распродавал не более 500 тысяч экземпляров. Руководство журнала не раз составляло план реформы, но ни один из них не был столь амбициозным, как этот последний, задуманный новым CEO Gemstar-TV Guide Ричардом Баттистой.

Проблемы, с которыми столкнулся TV Guide, неоригинальны — в аналогичной ситуации оказались многие легендарные бренды. Но в отличие от Reader’s Digest и Playboy, также переживающих небывалое падение тиражей, TV Guide решился на кардинальное изменение своего ключевого продукта. В октябре 2005 года был пересмотрен типичный для дайджеста формат и контент издания. Если раньше это был сборник телепрограмм, то теперь — полноцветный, крупноформатный глянцевый журнал. Помимо ТВ-программы он предлагает читателю интервью со звездами, информацию со съемок популярных телевизионных шоу. Тираж издания сократили с 9 миллионов экземпляров в неделю до 3,2 миллионов. В том числе за счет отказа от трехмиллионного «спонсорского» тиража — журналов, продающихся в отелях и прочих местах отдыха и досуга по значительно сниженной цене.

Нововведения подверглись резкой критике со стороны аналитиков, которые заявляли, что в первую очередь компания должна сфокусировать внимание на электронных инновациях. Главный редактор журнала Ян Бирч, получивший назначение на эту должность в конце 2004 года, пояснил, что радикальные преобразования — это не только хорошо спланированный и тщательно продуманный шаг, но и часть мозаики, из которой сложится будущее издания. Еще до прихода Яна в издание TV Guide заказал компаниям Penn Schoen & Burland и Lippincott-Mercer исследования. Больше всего заказчика интересовал один вопрос: как отреагируют на нововведения настоящие, бывшие и будущие подписчики. «Вы не можете изменять такой уважаемый и такой чувствительный к мнению потребителей бренд без разрешения на то его читателей», — замечает главный редактор TV Guide.

Бирч, который уже поработал в таких изданиях, как US Weekly и Emap’s, интуитивно осознал: телезрители устали от многостраничных телепрограмм. Чего они действительно сейчас хотят, так это того, чтобы журнал сообщал им обо всех по-настоящему интересных фильмах и передачах, которые в ближайшее время выйдут в эфир. «В общем, суть идеи такова: мы возьмем читателя не количеством, а качеством, — говорит Бирч. — Но сегодня в печати довольно трудно внятно выразиться на все 100%, слишком много информации».

Еще до появления Бирча в журнале в TV Guide произошли радикальные изменения, на которых компания, по словам президента Скотта Кристала, не намерена останавливаться. По его мнению, дальнейшие преобразования диктует само американское телевидение. Впервые после нескольких лет застоя на экраны вышли такие бесспорные и сокрушительные хиты, как «Остаться в живых», «Отчаянные домохозяйки», «24» и другие. Голливудские звезды все чаще «опускаются» до уровня «мыльных опер» и реалити-шоу, что повышает рейтинг последних. Добавьте к этому появление новых телевизионных каналов, развитие новых технологий и становится ясно, что у руководства TV Guide просто нет другого выхода, как реформировать журнал. «Мы поняли, что нужно действовать сейчас или никогда, — говорит Кристал. — Рынок развивается очень динамично. За последние два года на нем произошло столько изменений, сколько не происходило, наверное, за последние двадцать лет».

«Это был необходимый, но крайне рискованный шаг, — добавляет Стив Лерч, вице-президент Campbell-Mithun. — TV Guide — издание, которое метко попадает в 45-летнего потребителя. Но мажет мимо 18-34-летних. Сейчас он начинает конкурировать с такими журналами, как People и US Weekly, которые пишут о звездах и кино, и телевидения, и шоу-бизнеса. Риск в том, что видоизмененный TV Guide ориентируется на тех, кому интересно читать только о телевизионных знаменитостях».

Действительно, благодаря формату, дизайну, новой нарядной обложке TV Guide легко вписался в линейку журналов о Celebrities — People, US Weekly, In Touch, Star, Life & Style, OK! Но чтобы выделиться на их фоне, ему придется изрядно попотеть.

Чтобы освежить восприятие основного бренда и привлечь новую аудиторию, в ноябре 2005-го Gemstar-TV Guide International выпустила на рынок новый продукт — телегид Inside TV, ориентированный на молодых девушек.

Сейчас с тиражом в 3,2 миллиона экземпляров журнал надеется удержать и упрочить свои позиции, сфокусировав основное внимание не только на знаменитостях, но и на самих телевизионных шоу. «Недавно мы заполучили беременную Маришку Харгитай (звезда сериала «Закон и порядок». — Прим. ред.) на обложку, — хвастается старший критик журнала Мэтт Руш. — Но мы бы поместили ее на обложку и в том случае, если бы забеременела ее героиня».

Мыльная опера

Новому топ-менеджменту Gemstar-TV Guide International приходится работать с тем еще наследием прошлого. Компания была основана в 1989 году Генри Йеном, эмигрантом из Гонконга. Он построил свою фирму на основе технологий, предоставляющих интерактивный ТВ-гид. Спустя десятилетие Руперт Мердок убедил Йена купить TV Guide, которым тогда владела корпорация самого Мердока. Цена издания составила $ 9,2 млрд. Йен стал генеральным директором и Председателем Совета директоров компании, Мердок сохранил за собой 41% акций. После вскрытых в 2002 году махинаций со счетами компании Йен и его финансовый директор были вынуждены покинуть фирму. В результате падения акций компании News Corporation потеряла $ 6 млрд. Затем в конце 2004 года буквально накануне запуска обновленного журнала руководитель группы изданий, в которую входит TV Guide, Джон Лафлин неожиданно перешел в Hearst Magazines, заняв там должность вице-президента. Релонч пришлось отложить, и журнал понес еще $ 60 млн. убытков.

Тогда-то на сцене и появился Рич Баттиста, динамичный, решительный, уверенный в себе, не понаслышке знакомый с телевидением (был топ-менеджером в телекомпании Fox). Баттиста занят «электроникой» — каналом TV Guide Channel, который принимается в 78 миллионов домов по всей стране; сайтом TV Guide, который ежемесячно посещает 3,5 миллионов человек; интерактивным гидом, лицензию на который компания предоставляет кабельным и спутниковым компаниям, он доступен в 15 миллионов домов. Все это уже было, когда Баттиста пришел в компанию — он лишь сформировал подразделение, которое занялось контентом для мобильных телефонов, но существовало разрозненно. «Сейчас, я считаю, создана единая прочная платформа, — говорит Баттиста. — На ней наша компания сможет развернуться. Мы попросту не можем быть компанией, занимающейся исключительно печатной версией, не те времена». Все эти составляющие платформы Баттиста собрал в единую мозаику. Это он привлек в компанию таких профи, как Рик Казик и Стив Шэннон, новый вице-президент Gemstar. Он же определил миссию компании: «Мы должны быть лидирующей компанией на рынке видеогидов, сочетающей все платформы и каналы предоставления контента».

Эксперты считают, что TV Guide может стать единственным игроком на рынке телегидов. Но вряд ли Баттисте понравятся их аргументы. По мнению экспертов, на рынке нет спроса на журнал, «зацикленный» на ТВ. Люди скорее задаются более общим вопросом — что бы мне сегодня посмотреть вообще (по ТВ, в кино, в ближайшем парке)? И ответ на этот вопрос дают многочисленные издания о досуге и отдыхе, в том числе локальные.

Есть и те, кто открыто сомневается в том, что компания сумеет начать все с нуля и удержаться на платформе, которая слеплена из стольких частей. К примеру, Карен Макомбер, президент продвинутого в New Media баингового агентства Fulgent Media Group, очень сомневается в том, что решение о грандиозном расширении веб-сайта и вбухивании в него денег было мудрым. «Никогда не поверю, что зрители станут искать телепрограмму в Интернете и выбирать по ней, что посмотреть», — говорит она. «Борьба заведомо проигрышная, — считает Макомбер. — Потому что в прошлом никто не ассоциировал их бренд с такого рода контентом». По ее мнению, для телезрителей-лежебок канал TV Guide — самый приемлемый выбор. «Кому охота вставать с дивана, идти к компьютеру и искать в Интернете ТВ-программу? Если вы этого никогда не делали, то и не станете, поведенческие привычки с трудом меняются», — поясняет она. Кроме того, Макомбер считает, что такие веб-сайты, как People.com и EntertainmentTonight.com, по определению будут иметь больше посетителей, потому что те к ним уже привыкли.

Еще один вопрос с большой буквы «В»: захотят ли рекламодатели, целенаправленно ищущие возможности докричаться до любителей «отдыха и досуга», включить обновленный и модернизированный TV Guide в свой медиаплан? «Они семь раз подумают, прежде чем покупать контент, направленный на ту аудиторию, которая уже охвачена другими изданиями в их «портфолио», — говорит Лерч из Campbell-Mithun.

И все же, по словам Баттисты, первые результаты релонча обнадеживают. Кристал подтверждает, что после обновления они потеряли 4-6% подписных тиражей, однако ожидали более глубокого падения (до 80%). В компании подчеркивают: несмотря на необратимость реформ, они не забудут и не предадут своих верных читателей. «Мы непременно должны нацелиться на молодежную аудиторию, поколение цифровых технологий, — говорит Баттиста. — И в то же время мы не имеем права забывать о том, что мы работаем на масс-маркет».