Эзотерический бизнес. Почему успех рекламной кампании — фактор мистический

Одна из причин несовершенства рекламного рынка — отсутствие адекватных органов регулирования, как государственных, так и профессиональных. Неадекватность первых проявляется в откровенно запоздалых законотворческих маневрах, бьющих «ломом по затылкам» всех субъектов рекламного рынка, от средств распространения рекламы до агентств и заказчиков вместе взятых. Недаром во всех медийных договорах изменения в законах Российской Федерации включены в тот же пункт, что и форс-мажорные обстоятельства.

Валентин Коржов: Родился в 1975 году в Москве. Образование: Московский государственный педагогический университет имени Ленина, художественно-графический факультет; International Institute for Advertising, специальность «маркетинг и реклама». Профессиональная деятельность: 1998 — менеджер по дизайну, полиграфии и упаковке; 2000 — руководитель отдела дизайна, полиграфии и упаковки; 2002 — менеджер по рекламе; 2004 — руководитель рекламной службы; 2005 — настоящее время — директор по развитию компании UPECO.

Трасса без регулировщика

Профессиональное рекламное сообщество в России еще не сформировалось. А те организации, которые причисляют себя к таковым, пока не оказывают значимого влияния на рынок, следовательно, и не образуют институт саморегулирования. В итоге ни государство, ни общественные организации в России не могут адекватно воздействовать на всю цепочку субъектов рекламного рынка.

В западных странах институт саморегулирования развит достаточно сильно. Наиболее сильные позиции сегодня занимают рекламные отраслевые объединения в США и Великобритании. Эти страны отличаются большей самоорганизацией, чем государственным регулированием. В США флагманом рекламного сообщества является American Association of Advertising Agencies (AAAA), в Великобритании — Institute of Practitioners in Advertising (IPA). Подобные организации занимаются лоббированием интересов рекламных агентств в органах власти, внутренним саморегулированием рекламной отрасли, например разрабатывают рекомендации для рекламодателей и агентств по процедуре проведения тендеров, по самоограничению на рекламу нездоровой пищи в детских программах и так далее. Существуют аналогичные объединения рекламодателей, такие как Association of National Advertisers (ANA) в США, со сходными задачами: лоббирование, саморегулирование, координация действий в переговорах с крупнейшими медианосителями. Однако позиции рекламодателей более разнородны, и их организации, как следствие, менее эффективны.

В развитых странах институт саморегулирования работает по механизму, складывавшемуся десятилетиями: опорочивший себя субъект рынка сначала получает замечание, затем попадает в черный список, а потом исключается из профессионального сообщества. В результате он теряет не только репутацию, но клиентов, не желающих иметь дело с сомнительным партнером, а следовательно, терпит убытки в бизнесе. У нас такого пока нет.

Хронический дефицит

Второй недостаток современной рекламной индустрии — дефицит высококвалифицированных специалистов. В России еще не оформилась школа подготовки кадров, что во многом связано с отсутствием педагогов, готовых поделиться практическими знаниями. Сегодня основы медиапланирования качественно преподавать может только «боевой» медиа-директор, а креатив — арт-директор или креативный директор серьезного креативного агентства. То есть те люди, которые получили и получают знания и опыт в реальной бизнес-среде. Но они слишком заняты, чтобы идти преподавать в университеты, в итоге такие люди там работают крайне редко.

К проблемам как рекламной индустрии, так и российского бизнеса в целом следует отнести и хронический дефицит первичной маркетинговой информации, связанный с закрытостью большинства российских компаний (оборот, прибыль, стоимость запуска бренда, рекламной кампании и так далее). Сегодня российский бизнес находится в условиях, когда из точки А в точку С нужно попасть, минуя точку В. И с этим приходится считаться всем субъектам рекламного рынка. Весьма непрозрачные отношения селлера и агентств также осложняют его развитие.

Конечно, в незрелости отрасли немалую роль играет и рекламодатель, не всегда способный четко сформулировать задачи или определить целевую аудиторию, а порой даже не знающий, что он хочет получить в результате. «Зачастую рекламное агентство получает от клиента не медиабриф, а либо конкретные маркетинговые задачи (прирост продаж на определенное количество процентов), либо баинговые (купить 2000 GRP по минимальной стоимости)», — делится опытом общения с рекламодателями Леонид Тюленев, медиа-директор агентства коммуникаций Magic Box.

В случае решения маркетинговых задач заказчика агентство зачастую оказывается в роли прорицателя, который должен озвучить (а иногда и гарантировать) клиенту рыночный эффект от рекламной кампании или от размещения, даже без учета качества креатива. «В такой ситуации агентство фактически вынуждено отвечать за показатели, на которые влияет множество факторов, находящихся за пределами контроля агентства. Это дистрибуция, цены, действия конкурентов и так далее, — сетует Тюленев. — При этом редкий рекламодатель способен предоставить данные по продажам за прошедший период, которые можно было бы наложить на предыдущую рекламную активность (и другие факторы) и создать модель для прогноза будущих изменений».

Когда рекламодатели не могут четко определить свою целевую аудиторию, агентству сложнее выбирать наиболее эффективные рекламные носители. Как правило, оно концентрирует бюджет в носителях «для всех» (например в прямой рекламе на национальных телеканалах). Однако в условиях повышающейся стоимости контакта и сегментации аудитории, такой подход ведет к резкому снижению эффективности вложений в рекламу

Когда перед агентством стоят баинговые задачи, клиент фактически берет на себя функции планирования. С одной стороны, рекламодатель гораздо лучше, чем рекламное агентство, понимает свой продукт и владеет опытом уже прошедших кампаний — какое размещение давало эффект, какое нет (хотя выделить эффект от конкретных каналов коммуникации — задача нетривиальная). С другой стороны, агентства владеют универсальным опытом и инструментарием планирования, позволяющими более эффективно инвестировать рекламный бюджет.

«Узкая постановка задачи — купить дешево заранее заданный рекламный инвентарь — снижает уровень мотивации агентства в работе с таким клиентом (купили — получили комиссию — забыли), — подчеркивает Леонид Тюленев. — Будет клиент мудрее и компетентнее — повысится эффективность и качество работы агентств».

Крекс, фекс, пекс

Медийные агентства — один из сложнейших субъектов рекламного рынка. Уровень проявления неадекватности со стороны клиента в этом сегменте запредельный, если измерять его в условных единицах. Общаясь с представителем медийного агентства, клиент не всегда четко может сформулировать задачи. В результате у агентства появляется вариативность действий — выполнить заказ честно в соответствии с требованиями дисциплины и поставленными задачами или по методике «давайте ему (клиенту) что-нибудь продадим». Имея статус коммерческой организации, агентство, как правило, продает то, что ему выгодно, а не то, что может решить так и не поставленную клиентом задачу. Такая коммуникация напоминает историю, когда темной ночью два силуэта склонились над бедным Буратино, попросили закопать в землю несколько монет и произнести «крекс, фекс, пекс», пообещав, что завтра вырастет денежное дерево.

Хотя сегодня на рекламном рынке активно появляются компании, предоставляющие услуги медиа-аудита, медиа-консалтинга, оценки медиа-инвестиций и так далее. Уверен, что их деятельность существенно улучшит качество предоставляемых медийных услуг

Другая проблема медийных агентств — постоянная текучка кадров, поскольку рынок динамично развивается, появляются новые вакансии, заработная плата «перегрета» и при этом наблюдается дефицит специалистов. К сожалению, сегодня скорость роста рынка и уровень подготовки кадров несопоставимы. В условиях отсутствия отраслевого базового образования сетевые агентства превратились в кузницы кадров.

Для иллюстрации приведу пример из опыта нашей компании. Несколько лет назад компания UPECO находилась на медийном обслуживании у одного из уважаемых агентств. В течение полуторагодового сотрудничества там дважды сменился медиа-директор, а в третий раз — во время проведения одного из флайтов кампании — это место и вовсе было вакантно.

Третья проблема свойственна в большей степени западным медийным агентствам. Это чрезмерная настойчивость, а порой и навязывание медиа-стратегий, смоделированных западными софтами. Основные их недостатки — общая сырость, примитивность и неадаптированность к российским реалиям. Многие софты даже весьма уважаемых сетей существуют только на бумаге. Так, в одной очень известной медийной сети из 20 продуктов, разрекламированных в рамках глобального «технического перевооружения», существуют только 12. Остальные пока лишь в планах.

Значительная часть из существующих продуктов многих сетей представляет собой две-три простейшие арифметические формулы, завернутые в красивый интерфейс. Например, практически каждая уважающая себя медийная сеть создала уже софт для прогноза изменения знания марки в зависимости от медиавеса кампании. Идея (и сам софт) выглядят красиво. Но на практике все обычно сводится к трем факторам: базовому уровню знания, коэффициенту пересчета рейтингов в пункты знания и коэффициенту забывания. В лучшем случае коэффициенты зависят от некоторых параметров (уровень конкурентной активности, стадия жизни марки и так далее), в худшем — используются единые значения для всего рынка. И в середине — некая экспертная коррекция базовых (единых) значений.

Российские реалии также слабо учитываются в сетевых программных продуктах. Например, большинство софтов априори предполагают сложившуюся культуру потребления (потребители хорошо знают продукт, его свойства), стабильность рынка (все марки давно существуют на рынке), стабильность медиарынка (разве лишь минимальная медиа-инфляция), примерно одинаковое качество креатива у всех конкурентов, малую длительность рекламных блоков и так далее. Как следствие, многие факторы, реально влияющие на эффективную частоту, отклик на рекламу, забывание, wear-out роликов, не учитываются.

Кроме того, сетевые софты изначально создаются для рынков с другой мультимедийной средой — США, Великобритании и так далее. В России же телевидение остается основным рекламным носителем, способным охватить всю страну и обладающим максимальным уровнем доверия и внимания. При этом в сетевых медиапланировочных софтах контакты с различными каналами коммуникации зачастую просто складываются без учета различий в эффективности контакта.

Вместе с тем некоторые российские агентства пытаются продать идею о том, что именно им удалось адаптировать в России западный опыт модели планирования рекламных кампаний. К сожалению, зачастую эти идеи оставляют желать лучшего.

Мистический фактор везения

Проблемы сотрудничества клиента с креативными агентствами значительно сложнее, чем с медиа-агентствами. И причина тому — оценка качества конечного продукта. В медиа есть такие вполне «земные» и измеряемые вещи, как знание целевой аудиторией рекламы, стоимость закупочного рейтинга, аффинити-индекс и прочее. В креативе же основным критерием качества продукта выступает оценка руководства заказчика, иногда основанная на мнении экспертов или фокус-групп. При этом еще не ясно, что опаснее — субъективность первого или «эзотеричность» второго.

Проблема с руководством клиента — это вопрос адекватности и объективности в сочетании с деликатностью вкуса. Проблема фокус-групп и экспертных оценок — это вещь, не лишенная мистики. В условиях дефицита компетентных специалистов как со стороны заказчика, так и со стороны креативного агентства, приходится вводить фактор везения.

С подобными проблемами столкнулась и наша компания. Мы ежегодно меняли креативное агентство, пока в 2005 году не познакомились со скандинавским агентством коммуникаций Taivas Moscow. Сочетание скандинавского менеджмента с российской творческой мыслью дало неоценимый результат.

Наш первый совместный проект был посвящен ребрендингу марки Salton (обувная косметика). Мы изменили продукт, внедрив технологию MINK OIL, разработали новое позиционирование, изменили дизайн и вышли в СМИ с новой рекламной кампанией. При оценке креатива отказались от традиционных критериев и сфокусировали свое внимание на реакции конечных потребителей к новому Salton. Их положительное мнение подтвердили как маркетинговые исследования, так и мнения экспертов, отзывы дистрибьюторов и возросший спрос обувной косметики в магазинах.

Результат не заставил долго ждать. В 2006 году с четвертой позиции марка Salton перескочила на вторую позицию рынка обувной косметики (по данным исследования MEMRB, «Универсальный сбыт и открытые рынки, без учета специализированных обувных магазинов», национальная городская панель, Россия, сентябрь — октябрь 2005/2006 годов). Объем продаж марки Salton по сравнению с предыдущим годом увеличился на 71%.

Институт креативных разработок

Каждое дизайн-бюро в глубине души продолжает считать себя «бренд-консалтингово-нейминго-коммуникационным» агентством. В 1990-х годах так оно и было. Но рынок изменился.

Ведь, по сути, что такое дизайн-бюро? Это мастерская, получающая от клиента креативный концепт и занимающаяся его визуализацией, а точнее графическим исполнением, сосредоточившись не на том, что нужно, а как нужно воплощать идею в конкретном рекламном материале. На практике же бывают случаи, когда дизайн-бюро гордится разработкой названия бренда, копирайтом, а иногда даже и креативной концепцией или еще смешнее — сценарием рекламного ролика. В этом случае дизайн-бюро можно уже рассматривать как креативное агентство. А клиент по-прежнему ведется на амбициозные предложения дизайн-бюро, в действительности зачастую не имеющие адекватной платформы ни по опыту, ни по инструментарию, ни по персоналу для реализации. Хотя иногда встречаются приятные исключения.

Кроме того, в дизайне, как и в креативе, слишком сложно дать объективную оценку продукту. Решая проблему дизайна, наша компания выбрала стратегически, возможно, не очень верный, но тактически оптимальный путь. Мы нашли небольшое, но весьма сильное своими персоналиями бюро. Реализуя проекты, инвестировали в него достаточное количество средств. На длительный период придали бюро статус официального подрядчика, при этом «заточив» его под свою специфику.

На базе дизайн-бюро мы инициировали создание серьезного препресс-подразделения и небольшой мобильной фотостудии. В настоящее время мы активно развиваем взаимодействие между нашими дизайн-бюро и креативным агентством, а точнее, создаем систему управления креативными разработками по нашим брендам. Образовав рабочую группу из представителей креативного агентства и дизайн-бюро как единого органа креативного производства, с одной стороны, и специалистов UPECO — с другой, мы начали формировать институт креативных разработок. Думаю, что явление это временное, но на сегодняшний день для нас это максимально эффективно.

Вера или инструмент

В отличие от упомянутых выше отраслей рынок исследований отличается низким финансированием индустрии и тотальной закрытостью информации субъектов рынка. Из-за этих недостатков исследовательский рынок не может развиваться адекватно существующим потребностям всех субъектов рынка.

Не удалось избежать исследовательскому рынку и проблемы компетентности специалистов и клиентов. «Российский рынок исследований, к сожалению, характеризуется существенным отставанием от западного в части не только грамотности самих исследователей, но и компетенции клиентов, — считает Екатерина Никитская, директор по количественным исследованиям IMCA Organic Research. — Происходит это потому, что многие менеджеры, отработав 2–3 года в агентстве, уходят на сторону клиента, так и не набрав по сути опыта в исследованиях. Наивно думать, что за столь короткое время работы в агентстве можно стать суперпрофессионалом. Как утверждают истинные профи, понимание степени профессионализма приходит после 10 лет работы в индустрии».

Алексей Прянишников, генеральный директор IMCA Organic Research, считает: «Наверное, самое тяжелое, что у нас нет культуры использования результатов исследований рынка. Мы делаем проект, получаем результат и сталкиваемся с ситуацией, когда решения на основе этих результатов не принимаются или принимаются вопреки. К примеру, когда решение на самом деле уже приняли, а исследованиям, результат которых противоречит представлениям заказчика, просто-напросто не верят. А исследования — это не вера, это инструмент».