Жизнь других. Чем западное рекламное агентство может удивить российского рекламиста

Из всех вопросов, вставших перед Диной Подбельской после ее назначения вторым медиа-директором ZenithOptiMedia, самый острый — это, безусловно, кадровый. Топ-менеджер диву дается, как сложно на российском рынке найти подходящего сотрудника: «В Канаде, если ты разместишь информацию о вакансии, к тебе придут резюме нескольких профессионалов. Здесь тебя закидают пачками резюме, но они будут от кого угодно, кроме тех, кто тебе действительно нужен». Это самое очевидное, но далеко не единственное отличие между «нами» и «ими».

В одной упряжке

В последнее время в российской индустрии все чаще поднимается тема взаимопонимания между клиентом и агентством. Реклама оказывается недостаточно креативной и эффективной, поскольку те, кто ее заказывает и делает, не слышат друг друга. Как в этом вопросе обстоят дела на Западе?

Правда в том, что отношения с клиентом на Западе строятся на совершенно другом уровне. Это прежде всего партнерские отношения, клиент никогда не позволит себе смотреть на агентство как на поставщика. Конечно, мне встречались отдельные люди на стороне рекламодателя, для которых агентство было именно подрядчиком. Но сама система отношений выстроена таким образом, что обе стороны на всех уровнях воспринимают друг друга как партнеров.

Однако российские спикеры журнала «Индустрия рекламы» в России также обычно настаивают на формулировке «партнер», стремясь при этом избежать слова «подрядчик». Вы можете подкрепить свои слова конкретными примерами, или мы касаемся слишком тонких материй?

Конечно, могу. В полной мере эту основу взаимоотношений между агентством и клиентом я почувствовала еще на первом году работы. Случилось так, что канадский офис Leo Burnett, в медийном отделе которого я тогда работала, потерял креативную часть крупного финансового клиента, сохранив при этом за собой медиапланирование и покупку. Соответственно, креативной и эккаунт-командам пришлось либо искать новое место работы, либо переключиться на других клиентов.

В то же время со стороны медийного департамента работать с бизнесом клиента осталось всего три человека: медиа-директор, медиасупервайзер и я. Поскольку агентство на тот момент еще было полносервисным, опыта непосредственной работы с клиентами у медийщиков практически не было. При этом медиасупервайзер решает покинуть агентство, а медиа-директор в принципе не может все свое время посвятить одному клиенту. Таким образом, я, новичок, вдруг обнаруживаю, что единолично веду крупный бизнес!

Неужели клиент отнесся к инциденту с пониманием?

Казалось бы, ситуация должна была усугубиться еще и тем, что со стороны клиента работал крайне опытный человек, который занимал эту позицию и сотрудничал с Leo Burnett гораздо дольше, чем в агентстве работала я. При этом я была не просто новичком — я была иностранкой.

Однако, начав общаться с клиентом напрямую, я вдруг с удивлением обнаружила, что он прислушивается к моему мнению, не подвергает мои предложения сомнению, не пытается найти подвох или уличить в неправильном использовании средств. В общем, было ощущение, что я еще ничего не сделала, чтобы доказать свой уровень перед клиентом, а он уже относится ко мне как к эксперту. Это меня очень ободрило и придало веры в свои силы. Отчасти такое отношение обусловлено тем, что сам рынок на Западе более прозрачен — следовательно, клиент не сомневается, что агентство работает в интересах клиента, а не преследует какие-то собственные цели.

Вы описали кризисный случай, когда клиенту было не с руки вдруг искать новое агентство. В чем выражалась доверительность отношений в более спокойные времена?

На Западе с самого начала складывается впечатление, что у клиентов нет секретов от своего агентства. Я вспоминаю, как один директор по маркетингу в присутствии нас, рекламистов, объяснял своим бренд-менеджерам, как надо строить отношения с агентствами. Если на создание креатива вы тратите $ 30 тыс., а на размещение рекламы — $ 3 млн., говорил он, какому из этапов вы должны уделить больше внимания? Особенно ярким был мой опыт работы на стороне клиента, когда вновь приходившие сотрудники находились в полной уверенности, что я и в самом деле работаю у них.

Но в вашей биографии не сказано, что вы работали в компании-рекламодателе.

Правильно, потому что я числилась и получала зарплату в агентстве.

Давайте по порядку…

Далеко не у всех клиентов существует позиция медиа-менеджера. Но у некоторых есть. И вот однажды в Colgate-Palmolive такой человек заболел, и было неизвестно, когда он сможет вернуться на работу. Но поскольку это был старожил компании, который проработал в ней много лет, было принято решение не искать ему замены на время отсутствия. Узнав о такой ситуации, агентство сделало жест доброй воли — предоставило сотрудника, который работал на бизнес клиента, но числился в агентстве. Таким образом, я провела на стороне клиента год, пока не выяснилось, что сотрудник компании не вернется на свое место. Но за это время я уже подготовила ему преемника.

Наверное, на российском рынке подобное сотрудничество легко могли бы воспринять как шпионаж. Этот случай был скорее исключением?

Отнюдь нет, и вот почему. В коммуникационном бизнесе, как известно, работает большое число женщин. А в Канаде срок ухода за ребенком достаточно продолжителен по сравнению с другими западными странами. Поэтому когда сотрудница клиента уходила в декретный отпуск, мы нередко предоставляли свои кадры. Думаю, каждый раз, как и в моем случае, многие сотрудники маркетингового департамента даже не догадывались, где по-настоящему работает человек. Для рекламиста же это прекрасная возможность более плотно поработать с бренд-менеджерами.

Новое средневековье

Вспомните свои первые впечатления после начала работы в канадском агентстве. И сравните их с теми, которые получили по возвращении в Россию. Что вас особенно удивило в обоих случаях?

Как ни странно, меня в обоих случаях удивили одни и те же вещи. Когда я приехала в Канаду и поступила на работу в Leo Burnett, первым делом спросила: «Ребята, у вас здесь каменный век, что ли?» Оказалось, что многие вещи, в России к тому моменту уже автоматизированные, там делались вручную, и так продолжается до сих пор. Самый яркий пример — это удаленная покупка рекламного времени на ТВ, давно работающая в России, но еще не существующая на многих более развитых рынках.

У вас есть объяснение такого несоответствия между уровнем развития рынка и уровнем некоторых услуг?

Дело в том, что с начала размещения рекламы на телевидении покупка ТВ-времени на Западе происходила вручную: по телефону, факсу. Поэтому со временем сформировался целый штат людей, которые заключают контракты, отслеживают изменения и проверяют счета. Это меняется, но медленно. В России же развитие покупок ТВ-времени происходило одновременно с появлением первых специализированных систем. Мы проскочили «средние века» и сразу попали в «век электронный».

А в России? Какой «ручной» труд существует здесь?

Здесь я была поражена тем, сколько времени и сил тратится на документооборот: закрывающие документы, гарантийные письма, все, что связано с ведением бухгалтерии и выплатой налогов. Думаю, многим приходилось объяснять западным коллегам разницу между счетом и счетом-фактурой.

Вас, наверное, не могли не удивить какие-либо ментальные отличия?

Что меня там сильно поначалу шокировало, так это отношению друг к другу людей, параллельно работающих в разных командах. Если одна группа будет сидеть и просто изнемогать от работы, то вторая невозмутимо встанет и преспокойно уйдет домой. Потом, недели через две, вторая группа будет умирать от усталости, а коллеги отправятся по домам. Спрашивается, почему? А потому, что ваше время не может быть выставлено в виде счета другому клиенту. Поначалу это просто выводило меня из себя. Спрашиваю: ребята, чем вам помочь? А мне в ответ: иди домой, ты на этого клиента не работаешь.

Когда я глубже разобралась в процессе, то поняла: на Западе очень много клиентов с почасовой оплатой, под это количество часов и формируется штат. Но если оплата фиксированная, то никого не интересует, сколько часов в день работает команда — четыре или пятнадцать, — работа должны быть выполнена.

Есть ли что-то, в чем мы дадим западным рекламистам фору?

Не уверена, что это фора, но мы все делаем быстрее. Буквально бросаемся с головой во все новое и неизведанное. Например, вся коммуникационная индустрия сегодня сильно интересуется Интернетом. Однако если на Западе вначале будет иметь место стадия тестирования, тот или иной формат сначала будет опробован, то в России готовы сразу весь свой бюджет вложить в новые медиа. Конечно, я несколько утрирую, но в целом это так.

Возможно, просто у нас не лучшим образом обстоят дела с исследованиями, а значит, со стратегией?

Наоборот, уровень стратегий ZenithOptiMedia меня очень порадовал. Я даже не ожидала, что на рынке есть столько информации и что она используется в правильном направлении. Отличие в стратегическом планировании есть, но оно заключается в другом. Например, на Западе клиент не сомневается в том, что его агентство сможет построить красивый график. Там по умолчанию подразумевается, что агентство самостоятельно сделает всю аналитику и предложит клиенту не графики, а уже конкретные решения. Здесь же ни один этап не пропускается и доводится до совершенства.

Однако насколько последовательно и точно стратегия, написанная на бумаге, воплощается в жизнь?

Это отдельный вопрос. Случается, что окончательный результат порой отстоит от стратегии достаточно далеко. Но на Западе это происходит не реже, чем в России. Сама проблема связана со многими внешними по отношению к медиа-агентству факторами: продукт не прошел сертификацию — передвигаем рекламную кампанию, не готов ролик — нечего размещать, а получился он слишком экстремальным — нельзя ставить в эфир. Но это жизнь, и все мы работаем в таких условиях.

Карманный вор

Еще одна тема, которая сегодня поднимается все чаще, — интегрированные коммуникации. Очевидно, западные специалисты должны иметь в подобных проектах большой опыт. Так ли это?

Что ж, проблемы случаются и на Западе. Самый типичный пример. BTL-агентство обращается к клиенту с некоей замечательной идеей и предлагает набор СМИ. Клиенту нравится предложение, но он забывает проверить, были ли эти СМИ заявлены медийным агентством в его кампании. В результате уже во время проведения кампании выясняется, что промоакции задействуют те же носители, в которых размещена прямая реклама. Такая коммуникация способна совершенно запутать потребителя и, конечно, не помогает рекламодателю. Обидно и то, что, если покупать СМИ через медийное агентство, можно добиться гораздо более существенных скидок.

Странно, что бренд-менеджеры попадают на такой крючок.

Почему? Им же тоже хочется самостоятельности. Надо помнить, что даже в крупных компаниях должность бренд-менеджеров часто занимают молодые люди, совсем недавно «со школьной скамьи». Они сталкиваются с подобной проблемой в первый раз, у их руководства нет времени на обучение — так и появляются трехлетние контракты с веб-порталами, где и однократное сотрудничество должно было вызвать вопрос. Или две страницы рекламы одного продукта в одном журнале. Здесь как раз и помогают доверительные отношения с агентством, которому известны все подводные камни. Например, мне как представителю агентства случалось еще до начала работы над проектом собирать всех его участников и рассказывать о прошлых ляпах с тем, чтобы впредь они не повторялись. Каждый раз в таком случае клиент смотрел на агентство с благодарностью.

А как сам клиент обычно страхуется от такого «перехлестывания» коммуникаций?

Все зависит от того, между сколькими «кармашками» поделен его бюджет. Например, у компании может быть единый бюджет на коммуникации. Тогда все агентства получают деньги из одной кассы и следить за должной координацией между ними проще всего. Но в половине случаев общий бюджет делится на несколько частей: креативный, медийный, BTL, новые медиа. Когда «кармашков» оказывается уже много, только клиент способен обеспечивать, чтобы весь коммуникационный процесс происходил в едином русле. Но в действительности способными на это оказываются только люди с солидным опытом.

Чем отличается западный рынок от российского в плане сегментации? Например, совершенно загадочным для россиянина выглядят 13,1% от коммуникационного рынка США, приходящиеся на директ-маркетинг (данные последнего ежегодного отчета Advertising Age).

Директ-мейл сильно развит на Западе, это факт. Связано же это со спецификой газетного рынка. В США или Канаде вы практически не найдете тех относительно тонких информационных изданий, которые распространены в России. Например, субботняя газета состоит из такого числа узкоспециализированных разделов, что ее даже поднять тяжело. Когда-то объемы рекламы в прессе и на телевидении были одинаковыми, но постепенно газетный рынок утрачивает свое значение, и издания превращаются по большей части в средства распространения. Сегодня магазины, устраивающие распродажи, используют газеты, чтобы доставить с помощью них флайеры потребителям. Это очень удобно, потому что позволяет купить рассылку не только в отдельных городах, но и в определенных кварталах.

Операторы наружной рекламы так же часто не могут найти общий язык с властями, как и в России?

Рынок наружной рекламы, по крайней мере, в Канаде, построен своеобразно. Он поделен между игроками по городам. То есть в некоторые города ты в принципе не можешь попасть, если не будешь сотрудничать с определенным оператором. Понятно, что это связано с договорами, которые муниципальные власти периодически заключают с саплаерами. Для рынка же это представляет несомненную сложность, потому что лишает возможности торговаться, а также позволяет операторам давать «в довесок» ненужные тебе города.

Наконец, что вы как менеджер думаете о российской проблеме с кадрами на коммуникационном рынке?

Есть такое ощущение, что в российских агентствах каждую проблему пытаются решить наймом еще одного человека. Но, как правило, расширение штата ни к чему не приводит. Надо всмотреться в корень проблемы и оптимизировать работу как одного сотрудника, так и всего агентства. Нужно сначала попытаться понять, чем вызвана неуспеваемость, и только когда необходимость нового рабочего места будет тщательно обоснована, нанимать сотрудника.

На рынке существует мнение, что в ZenithOptiMedia завышенные требования при поиске новых сотрудников. Мы действительно обращаем больше внимания на потенциал, стараемся найти по-настоящему талантливых людей, а не просто заткнуть дырки. Западный урок о том, что на человека, часто меняющего агентства, следует смотреть с подозрением, я усвоила слишком хорошо. Увы, в России дело обстоит сложнее. В Канаде мне приходилось увольнять людей (кстати, не самый приятный опыт). Здесь же я не уверена, дойдет ли до такого. Скорее человек уйдет сам, найдя при этом другую, более высокооплачиваемую работу.