Нарушенные обещания. Удается ли брендам держать слово

В прошлом году девятилетняя Ши О’Горман из Сан-Франциско перешла в третий класс. Там ее обучили крайне полезному искусству составления писем. Всяких разных — официальных, деловых и прочих-прочих. Маленькая Ши решила через практику закрепить новые знания, и вот ей в голову пришла грандиозная идея — она написала Стиву Джобсу, президенту Apple Computer. У Ши есть портативный плеер iPod Nano, он ей очень нравится, но все же кое-что в нем ей бы хотелось улучшить. И вот свою новаторскую идею девочка изложила в письме к Джобсу: текст производимой плеером песни должен отображаться на дисплее, и тогда ее можно будет петь вместе с исполнителем.

Через три месяца пришел ответ. В тот день вся семья торжественно собралась за столом, чтобы зачитать письмо из Apple. Каково же было разочарование семейства, когда оно увидело, что письмо написано не самим Джобсом, а одним из его многочисленных юристов! В письме говорилось, что компания не нуждается в «незапрашиваемых идеях». А кроме того, юрист посоветовал девочке ознакомиться с «юридической политикой компании», которой посвящен целый раздел веб-сайта Apple Company. «Ши очень расстроилась, сразу убежала к себе в комнату и скрылась там, хлопнув дверью», — рассказала мама третьеклассницы.

Письмо стало достоянием общественности после того, как местный телеканал CBS в апреле этого года выпустил сюжет о Ши в эфир. Неудивительно, что его быстро подхватили и газеты, и Интернет, озаглавив статьи примерно так: «Apple заставила плакать маленькую девочку».

Этот эпизод может стать отдельной главой учебника для маркетологов — «Как нельзя поступать со своими клиентами». Но тот факт, что девятилетняя девочка написала Джобсу, поверив в то, что ее идеи могут быть ему интересны, говорит сам за себя: Apple — сильный бренд, раз даже маленькие дети чувствуют себя к нему причастными.

А у Джобса система реагирования на письма клиентов, даже доброжелательные, не говоря уже о тех, что исходят от детей, просто никакая. Что лишний раз подтверждает: даже лучшие бренды не оправдывают ожиданий своих самых верных клиентов.

Одна из представительниц Apple вообще заявила, что сложившаяся ситуация ее шокировала, «потому что в рейтинге Consumer Reports за этот год мы занимаем чуть ли не первое место». Затем она добавила, что еще свяжется с BrandWeek для того, чтобы предоставить дополнительную информацию по этому вопросу, но обещания своего не сдержала.

Но прежде чем спустить на Apple всех собак, подумайте вот о чем: согласно индексу лояльности потребителей за 2005 год Apple в своем несчастии не одинок. Исследователи компании Brand Keys при составлении индекса изучили отношение потребителей к брендам из 35 категорий. Как выяснилось, в среднем уровень ожиданий потребителя по отношению к ним в сравнении с прошлым годом вырос на 4,5%. А вот средняя способность брендов удовлетворять этим ожиданиям за год снизилась на 9,2%. Другими словами, хотя бренды изо всех сил и пытаются отвечать ожиданиям потребителя, те все же растут в два раза быстрее, чем способность брендов угнаться за ними. Ситуация с Apple — компанией, которая всегда обезоруживала конкурентов тем, что держала руку на пульсе потребителя, — только подтверждает эту тенденцию.

«Дистанция огромного размера»

Дистанцию, отделяющую реальные возможности бренда от ожиданий потребителя, вполне можно сравнить с пропастью. Президент Brand Keys Роберт Пассикофф говорит, что с каждым годом эта пропасть все ширится: «Ожидания возросли во всех категориях. Apple — не единственный пример».

Согласно одной из теорий компании сами поставили себя под удар. Годами маркетологи бахвалились тем, что знают, как привести потребителя в восторг. Хочет потребитель, чтобы на подушке в отеле его ждала плитка восхитительного шоколада? Нате, пожалуйста! Желает, чтобы его сиденье в самолете было оснащено многоканальным телевизионным кабелем? Да вообще не проблема! Что ж, сработало… Потребитель стал более требовательным. Можно сказать, нереально требовательным. Возьмем воду (столовую или минеральную). Вот уж поистине красноречивый пример. Существует масса «водяных брендов», которые носят разные имена и заливаются в разную стеклотару. Но на вкус одна вода ничем не отличается от другой. Если потребителя спросить об этом в лоб, да еще и вопрос поставить ребром, то и он с этим согласится. А кто б не согласился? Однако только за 2006 год ожидания по отношению к бутилированной воде возросли аж на 8%! Основное выдвигаемое при этом требование потребителя — «вода должна быть более освежающей»…

Как вода может быть «более освежающей», непонятно, но, зато теперь понятны причины успеха таких новых брендов, как Propel (Gatorade) и Vitaminwater (компании Glaceau), заявивших, что «обычная вода не стоит того, чтобы ее пить». Святая вера потребителя в вышесказанное выходит за рамки понимания. И явно свидетельствует о том, что его ожидания не достигли потолка. И практические, и эзотерические ожидания потребителя продолжают расти. Но вот, пожалуй, вопрос, на который пока не сможет ответить ни одно исследование: «Где же он, этот пресловутый потолок?»

Кстати, глубина пропасти между ожиданием и удовлетворением во многом зависит от сути бренда, то есть напрямую связана с категорией, к которой он относится. К примеру, потребитель не особенно требователен по отношению к старым добрым продуктам питания. А вот когда дело доходит до брендов, связанных с технологиями, потолок ожиданий взвивается чуть ли не до небес. Производители DVD-плееров, домашних кинотеатров, компьютеров и мобильных телефонов зажаты в порочном круге обещаний и требований, которые растут в той же пропорции, в какой развиваются инновационные технологии. К примеру, Google пообещал заархивировать всю мировую информацию на одной только своей домашней страничке. Что ж, в наши дни и это обещание можно назвать вполне взвешенным.

«Кажется, в обозримом будущем ожидания по отношению к брендам, связанным с технологиями, не достигнут своего потолка, — сокрушается Пассикофф. — А вот категории товаров, менее зависимых от инноваций и технологий, видимо, обретут свой предел».

Средний же пласт представляют бренды, отчасти зависимые от десятки, а то и сотни лет существующих товаров, а отчасти — от новейших технологий XXI века.

Авиалинии, к примеру, прикрутили к спинке заднего сиденья нечто вроде игровой приставки. Такое развлечение для клиента решила включить в пакет своих услуг авиакомпания Southwest Airlines. Сказать, что Southwest Airlines давно стала костью в горле прочих авиакомпаний страны, это не сказать ничего. Стоит вспомнить, как она хеджировала риски изменения цены на топливо, что позволило ей снизить стоимость билетов, в то время как цены конкурентов росли. В порыве самоуничижения Southwest Airlines заявила, что предложила-то своим клиентам всего-навсего простую услугу, ведь такая приставка есть в доме у каждого. Поэтому, считают исследователи, она не завысила планку, а, наоборот, снизила ее, тем самым избежав возможности разочаровать потребителя. Так компании удалось улучшить свои показатели по сравнению с прошлогодним индексом.

Управление ожиданиями

Исследование еще раз подтвердило, что в отношениях с потребителям, как, впрочем, и во всех отношениях, требуется хорошее управление. «Ожидания, как показывает практика, вышли из-под контроля», — говорит Дэвид Мартин, президент северо-американского офиса компании Interbrand.

К примеру, «Клуб Наяд» компании Chicken of the Sea насчитывает 80 тысяч членов, самым верным, составляющим костяк клиентам презентуют различные купоны и специальные предложения. Те же в ответ засылают руководству компании свои пожелания и предложения посредством электронной почты. Как-то руководство компании решило включить в ассортимент консервированного сига. Эта рыба часто фигурирует в еврейской кухне, но у остальных американцев не особенно популярна. О чем наяды и написали компании: мол, и думать не смейте, вспоминает вице-президент Chicken of the Sea по маркетингу и инновациям Дон Джордж.

К сожалению, приведенный пример — скорее исключение из правила, в основном менеджмент отношений с потребителем терпит поражение по многим фронтам. Возьмем кредитные карты. В отношении трех главных брендов не произошло никаких изменений, и это свидетельствует о том, что потребитель воспринимает бренд лишь как товар, а не как уникальную услугу.

«Кредитка есть кредитка, — говорит Пассикофф. — У многих клиентов пачка таких в бумажнике. Вот почему система вознаграждений играет столь важную роль».

Одним словом, чтобы клиент выбрал ту или иную кредитку, его нужно подкупить, а вот престиж обладания известным брендом как таковым для него, по всей видимости, в этой категории — пустой звук.

Банки — это тоже та индустрия, которая в скором времени станет полностью «товаризированной»; каждый из них уже давно предлагает клиентам идентичные услуги. Почему банк Wachovia оказался на высоте? Из-за хорошо поставленного клиентского обслуживания. Сотрудники Wachovia знают, как обращаться с клиентами, и уже одним этим банку удается сократить пропасть между ожиданиями и удовлетворением. В банке создана специальная система баллов, которые начисляются сотрудникам в зависимости от того, как они общаются с клиентами, как быстро отвечают на их запросы, как отвечают на телефонные звонки и так далее. Компенсационный пакет сотрудника зависит от количества набранных баллов. «В 2002 году мы поставили себе цель — не потерять ни одного клиента, — рассказывает исполнительный вице-президент по маркетингу Wachovia Джим Кэррити, вспоминая период, последовавший за слиянием Wachovia с First Union. — На начальном этапе реализации новой цели было сокращено довольно много сотрудников».

А мораль сего исследования такова: ожидания следует контролировать столь же тщательно и аккуратно, как и обещания. Наобещать можно с три короба. К примеру, что, купив товар, покупатель сразу же почувствует себя сексуальным, крутым и богатым. Проблема в том, как исполнить эти обещания. Как сделать так, чтобы покупатель действительно все это почувствовал? Можно не обещать многого (как SouthWest Airlines). Или — постоянно обновлять свой продукт так, чтобы тот шагал в ногу с новейшими технологиями. В случае с такими брендами, как Apple, инновации происходят скорее на концептуальном, нежели физическом уровне. Пример тому — Rokr E 1 — телефоны Motorola со встроенным программным обеспечением iTunes. В этой категории рейтинга Brand Keys компания Apple занимает четвертую позицию.

Должна ли она стать примером для всех. Возможно, и нет. «В этой категории все компании далеки от полного удовлетворения ожиданий, поясняет Пассикофф. — Ожидания растут гораздо быстрее, чем способность их удовлетворять, только за прошедший год их уровень возрос на 8%». СМИ вылили на Apple много негатива, в том числе и в связи с историей Ши О’Горман. А все потому, что у потребителей ломаются iPod, а потом им не удается добиться от отдела технической поддержки настоящей помощи.

«Нельзя так обращаться с потребителем, — заключает Джо Джаффе, руководитель консалтинговой компании Jaffe. — В Apple, кажется, взяли за правила плевать на обращения потребителя и держаться от него подальше… Очень рискованная стратегия».