Под страхом власти. Как президент Starcom MediaVest Group сумел понравиться всем

В декабре прошлого года один из крупнейших мировых холдингов — Publicis — решил навести порядок в своем российском бизнесе. В результате реструктуризации компания разделила свои медийные и креативные активы между двумя подразделениями. Первые перешли в Publicis Groupe Media (PGM), вторые были сконцентрированы в Leo Burnett Groupe (LBG).

Перемены естественным образом коснулись и сотрудников. Причем на самом высшем уровне. Сергей Коптев, CEO Starcom MediaVest Group (SMG, входящей в Publicis), пошел на повышение и стал Председателем Совета директоров PGM в России. Как-то за месяц до перемен, выйдя покурить, он сказал содиректору Starcom Сергею Белоглазову: «Подумай на досуге о президентстве в SMG — вещь интересная». Как вспоминает Белоглазов, в офис он тогда вернулся в ужасном настроении.

Всем ребятам пример

Впрочем, Сергей Белоглазов — закаленный в корпоративных переменах солдат. С ними он сталкивался не раз, но всегда с присущей ему осторожностью и размеренностью справлялся с новшествами. Возможно, потому что одним из его достоинств, по отзывам тех, кто с ним работает, является умение руководить и находить общий язык и с клиентами, и с начальством, и с подчиненными.

Сам же он подобным отзывам только удивляется, ведь сидя в библиотеке МФТИ над чертежами систем управления баллистическими ракетами, студент Белоглазов даже не думал разбираться в тонкостях человеческих взаимоотношений. «Мне всю жизнь больше нравилось копаться с цифрами, чем общаться с людьми, — делится секретами своей натуры Сергей. — На тот момент я был уверен, что буду инженером всю жизнь, но, как говорится, если хотите рассмешить Бога, расскажите ему о своих планах».

Всевышний же упорно лепил из Белоглазова менеджера. Причем начал этот процесс еще до того, как его подопечный приступил к изучению технических решений советских конструкторов. Летом восемнадцатилетний Сергей отправился вожатым в подмосковный пионерский лагерь и получил задачу, которая «заставила понервничать», — командование первым отрядом. Не то чтобы пионеры были отъявленными хулиганами или любителями дерзких шуток, просто Белоглазов сомневался в собственных силах: «Я все время боялся знакомств с новыми людьми, но почему-то жизнь всегда заставляла меня это делать, и общение происходило на удивление хорошо». В том числе и с пионерами.

Отношения у Сергея Белоглазова получалось наладить буквально со всеми, и позже это качество помогло ему получить оба места в своем коротком послужном списке. Правда, до этого «мальчику со счастливым детством» пришлось резко повзрослеть. «Я был достаточно инфантильным и, придя в институт, с удивлением понял, что какие-то вещи нужно делать самому», — вспоминает Белоглазов. Первым открытием стало то, что учебники придется искать в библиотеках или книжных магазинах, а не получать первого сентября в кабинете классного руководителя. Но ночные посиделки под дымок кубинских «Лигерос» и «Партагос» в общежитии, куда расстояние от дома до ВУЗа вынудило переселиться Сергея, помогли Белоглазову быстро «догнать сверстников в развитии». Они же увели Сергея очень далеко от баллистических ракет и инженерных рейсшин.

На первую работу в 1993 году его устроил одногруппник, сын вице-президента Башкирского промышленного банка. Белоглазову предложили работу IT-специалиста в московском филиале. Банк вырос из уфимского отделения Промстройбанка, успешно пережил банковский кризис и занимал тогда четвертое место в России по биллингам. Но в московском филиале работало всего восемь человек, и он выполнял исключительно представительские функции. Проработав там два года, Белоглазов решил двигаться дальше.

Предложений было два — идти в другой банк и заниматься IT или попробовать себя на новой, неизвестной работе в рекламном агентстве. Банки Белоглазову надоели, а вот реклама казалась делом необычным и интересным. Тем более что в агентство звал еще один друг — бывший одноклассник Алексей Баранцев (сейчас он возглавляет исследовательскую компанию MediaLogics, входящую в PGM). «Мы долго нарушали все правила жизни в трудовом коллективе, работая с друзьями», — говорит Белоглазов. С друзьями он работает до сих пор.

Агентство DMB&B, в медиа-подразделение которого в 1995 году пришел Белоглазов, существовало в России с 1990 года. Его бессменным главой был Сергей Коптев. «В понедельник второй рабочей недели я свалился с воспалением легких и пролежал в больнице две недели, — вспоминает Белоглазов. — Но мое рабочее место дождалось меня. Тогда я в первый раз почувствовал человеческое отношение со стороны агентства. Это одна из причин моей лояльности к компании».

Сергей Белоглазов: Родился в 1971 году в Москве. Образование: Московский физикотехнический институт, факультет управления и прикладной математики. Профессиональная деятельность: с 1995 года — сотрудник отдела исследований Starcom MediaVest Group (до 2003 года — DMB&B). С 1996 года — эксперт по размещению в отделе ТВ-баинга. Работал с такими клиентами, как Cola-Cola Co., Mars, General Motors, Kraft Foods, Procter & Gamble и так далее. С 2001 года — директор по ТВ-вещанию MediaVest. С января 2003 года — управляющий содиректор агентства Starcom. С января 2006 года — президент Starcom MediaVest Group. Женат, имеет сына.

Терпение и труд

Белоглазов попал на медиарынок тогда, когда знаний о размещении рекламы было немного. В департамент DMB&B шли люди, которые знали либо английский язык, либо математику с компьютером, либо социологию (социолога с английским брали не задумываясь). Люди «с языком» сразу занимали позиции старших планнеров. Белоглазов знал математику и компьютер, а английского не знал, поэтому от компьютеров, с которыми он «сработался» еще в банке, отделаться не получилось — поначалу он выполнял любую работу, связанную с «персоналками». Таких, как он, в компании называли компьютер-гаями, и, пока «англичане» кое-как занимались планированием, компьютер-гаи учили сотрудников двигать мышью и вовремя на нее нажимать.

Первые профессиональные задачи были связаны с базами данных — сотрудники отдела делали анализ программ для телебаинга и мониторинга выхода роликов. Но за звучной формулировкой обязанностей стояла рутина. Приходилось, например, искать в базе данных опечатки и исправлять их. «Один раз нашли восемь различных написаний словосочетания «Кремлевская водка», а уж о названиях «Дикая роза» и «Дикая доза», программах «Шесть соток» и «Шесть суток» и говорить нечего», — вспоминает Белоглазов.

К 1996 году с ростом агентства появилась необходимость расширить отдел баинга. Белоглазову и Баранцеву поручили закупку рекламного времени на каналах. Сергей работал с компанией Mars, Алексей Баранцев — с Procter & Gamble (Procter & Gamble). Обслуживание Coca-Cola сначала приятели разделили пополам, а чуть позже передали третьему однокласснику — Андрею Садикову (сейчас — директор по размещению рекламы на ТВ MediaVest), который пришел в агентство в 1996 году. Так три школьных товарища в 25 лет поделили трех крупнейших клиентов агентства и ведущих рекламодателей страны. (Сейчас баингом для каждого ключевого клиента занимается от трех человек и более.)

Компания Mars, доставшаяся Белоглазову, была заказчиком DMB&B с самого прихода агентства в Россию в 1990 году. Но в то время медийные услуги ограничивались ТВ-размещением из-за своей слабой развитости. От медиапланнеров к Белоглазову поступала директива, сколько минут или пунктов рейтинга на канале купить. «Когда я только начинал работать, я не понимал, как канал может давать такие большие скидки от прейскуранта — почти 80%! Думал, что каналы терпят большие убытки», — вспоминает о своей юношеской наивности Белоглазов. Но потом он как-то попал на распродажу в популярный тогда магазин «Дубленки на Ленинском», пальто в котором в начале сезона стоили совсем недешево, и увидел скидки в 95%. «Тогда и начало приходить понимание», — улыбается Белоглазов.

Названия своих должностей до 2003 года Белоглазов вспоминает с трудом. В штатном расписании он довольно долго был экспертом по размещению рекламы, в 1997-м стал старшим экспертом. «Титулы он приобрел в последнее время, а в число ключевых людей входил очень давно — с того момента, как начал работать с Mars», — рассказывает Сергей Коптев.

Сергей Пискарев, ныне генеральный директор «НТВ-Медиа», а до 1999 года — заместитель генерального директора DMB&B, вспоминает, что тогда Белоглазова больше увлекала содержательная часть бизнеса — форматирование сделок, тактическое медиапланирование и оптимизация закупок: «Мне кажется, что решать задачи, связанные с более сложным таргетированием, ему нравилось даже больше, чем какие-то управленческие вопросы. И он не очень торопился с продвижением по карьерной лестнице». Действительно, Белоглазов к званиям всегда относился равнодушно: гораздо важнее было делать максимум, на что способен.

Максимум потребовался очень скоро. После ухода нескольких сотрудников на троицу одноклассников возложили не только размещение, но и распределение времени по каналам — задачу, которой в большинстве агентств занимаются медиапланнеры. Традиция совмещать баинг и планирование в обязанностях одного специалиста сохранилась в SMG до сих пор. «Если вы быстро помоете окна, то успеете подмести коридор», — иронически комментирует корпоративные обычаи Белоглазов. Сам он успевал, поэтому после кризиса 1998 года его в числе ценных сотрудников не только оставили в агентстве, но и добавили работы. Теперь Сергею, который о «каком-то дефолте услышал по радио, когда был в отпуске», нужно было общаться с клиентами.

Зарядись энергией Mars

До 1998 года общение с Mars со стороны DMB&B осуществлялось без участия специалиста по медиабаингу. Не столько в результате кризиса, сколько по объективным причинам к этому времени появилась необходимость присутствия на переговорах медиабаера: эккаунт-менеджеры уже не разбирались во всех тонкостях процесса закупок, о которых спрашивал клиент.

Но несмотря на некоторое недопонимание нужд рекламодателя, Сергей Белоглазов очень впечатлился тем, как сотрудники агентства выстраивают отношения с руководством Mars. Он увидел, что клиент прислушивается, ищет совет, консультацию. И до сих пор Сергей считает, что именно таким должно быть идеальное партнерство «клиент — агентство». «Общение с западными рекламодателями оказало на меня большое положительное влияние, — говорит он. — Сейчас общая проблема в том, что функция агентства как партнера и консультанта отодвигается на второй план. Чаще выигрывает тот, кто предложит размещение дешевле, а не эффективнее, потому что в этом случае легче доказать справедливость выбора заказчику».

Дальнейшая история Белоглазова, как он сам говорит, — это все более глубокое понимание того, что хотят рекламодатели. «Хотя некоторые традиции мышления рекламодателей до сих пор удивляют, — отмечает Белоглазов. — К примеру, запрет на размещение в криминальных фильмах или программах. На самом деле, большинство «солнечных» роликов даже лучше смотрятся в подобном окружении, играя на контрасте. Однако последнее слово всегда должно оставаться за клиентом». Клиенты разделяют интересы нашего героя.

«С ним очень приятно общаться и на рабочие, и на нерабочие темы, — рассказывает медиа-менеджер Coca-Cola Екатерина Алексеева. — Например, мы периодически обсуждаем сериал «CSI: Место преступления», который оба стараемся смотреть».

В 1999 году по решению глобальной сети произошла диверсификация бизнеса: агентство DMB&B разделилось на две структуры — креативное агентство D’Arcy и медийное MediaVest, где Сергей Белоглазов и продолжил работу с Mars, но с 2001 года уже в должности TV Broadcast Director.

Львиную долю обязанностей тогда составляла оперативная работа с каналами. «При неправильном развитии событий 20% рабочего времени менеджера занимают разработка стратегии и оптимизация работы подчиненных, а 80% — «пожаротушение», — констатирует Белоглазов. — У хорошего менеджера пожаротушение занимает треть времени, но не меньше, потому что от него никуда не деться». «Пожар», по Белоглазову, — это ситуация, когда нужно за день решить проблему, о которой ты не знал еще утром. Как-то на канал ушел ролик с орфографической ошибкой. Нужно было срочно договариваться с каналом о приостановке монтажа рекламных блоков на следующий день, изымать бракованный ролик, поднимать на ноги клиента, чтобы он срочно организовал постпродакшн, да еще и сделать так, чтобы это не отразилось на условиях работы с каналом.

Но по-настоящему крупный «пожар» разгорелся в агентстве осенью 2002 года.

Пожарная команда

В 2002 году глобальная группа Publicis Groupe, в которую входила сеть DMB&B, объявила о закрытии сети DMB&B по всему миру. Ходили слухи, что одной из причин закрытия креативной сети стал уход из нее компании Mars с бюджетом в $ 100 млн. В России глобальные изменения привели к реструктуризации активов DMB&B. Вместо агентства D’Arcy возникло агентство «Родная речь». Что касается медийных агентств, была образована отдельная медийная группа Starcom MediaVest Groupе, в которую вошли агентства MediaVest (ранее было в составе DMB&B) и агентство Starcom, ранее принадлежавшее Leo Burnett & Moradpour. MediaVest, где под начальством вице-президента Натальи Кузавлевой работал Сергей Белоглазов, удалось сохранить медийное обслуживание Mars, но обстановка внутри агентства накалилась до предела: в конце «рокового» года к MediaVest «подселили» Starcom и начали пере водить туда ключевых клиентов и сотрудников.

В большинстве стран часть рекламодателей, которых в России обслуживал MediaVest, находились в Starcom. По желанию глобальной группы, решено было привести клиентские листы обоих агентств в соответствие «мировому порядку». Вскоре MediaVest расстался с Procter & Gamble и Coca-Cola. Starcom, «вырванное» из Leo Burnett, тоже переживало стресс. Перед новым годом с Белоглазовым поговорили и предложили пост содиректора Starcom. «Нужен был очень мягкий менеджмент, который помог бы сохранить человеческие ресурсы, и нужен был очень профессиональный менеджмент, чтобы не насаждать в Starcom новую власть, а завоевать ее через авторитет и уважение. Белоглазов справился в течение месяца, — объясняет причины кадровой рокировки Сергей Коптев. — Это вообще один из самых лучших людей на нашем рынка, а может, и самый лучший». К тому же в условиях напряженной обстановки накануне 2003 года руководству группы как нельзя лучше подходил человек «из народа», которого уважали в коллективе.

До возникновения схемы содиректорства управляющим директором Starcom был специалист по медиапланированию Джефф Чалмерс. Но для качественного обслуживания мировых гигантов в России ему не хватало «знания реалий российского медиарынка». Белоглазов знаниями обладал, опыт общения с клиентами имел и с сотрудниками ладил. «Джефф — абсолютный гений медиапланирования, курировал планнинг и нетелевизионные СМИ, а моей задачей было телевидение и администрирование, то есть свою задачу я видел в том, чтобы по возможности сделать людей счастливыми», — описывает задачу руководителя Сергей.

Вдвоем Сергей и Джефф установили в агентстве полную демократию под девизом «У нас больше опыта, но мы не умнее всех на свете, поэтому советуемся со своими сотрудниками».

В результате получилось наоборот — сотрудники сами шли советоваться с Белоглазовым. Наталья Кузавлева, коммерческий директор PGM Eurasia, рассказывает, что к Белоглазову сотрудники обращались по любому поводу. Порой его подчиненным самим было бы неплохо что-то решить, но они продолжали идти к нему, и он безотказно помогал. Сам Сергей Белоглазов так объясняет свою позицию: «Я прошел все этапы карьерного роста, прежде чем меня назначили содиректором, и помню все, что чувствовал на каждой ступени. Поэтому если начинаются мысли «Какие проблемы могут быть у ассистента?», я постоянно себя одергиваю, напоминая, что уровень проблем и нервных затрат на их решение у всех одинаковый».

В конце 2003 года Starcom заняло лидирующие позиции по объемам биллингов, которые составили $ 126 млн., а число сотрудников за этот год выросло на 30-40%. Белоглазов же гордится людьми, а не цифрами. «Нам повезло, потому что помимо профессионализма у нас собрались одни из лучших людей на рынке по человеческим качествам — это моя четкая уверенность, — оценивает он своих подчиненных. — Мы говорим на одном языке, ими не надо управлять, надо только подкидывать идеи и иногда направлять». А вот к цифрам, с которыми еще в студенческие годы он думал провести всю жизнь, относится скептически. По его мнению, из-за закрытости рынка объемы биллингов точны до определенной степени. К тому же быть самым крупным по биллингам — не значит быть самым лучшим по качеству сервисных услуг.

К концу 2005 года Белоглазов был вполне доволен работой агентства и своей собственной: «Наконец-то появилось ощущение, что наступает гармония». Но тут, как гром среди ясного неба, грянули очередные структурные перемены в коммуникационном холдинге.

Не хочу быть президентом

«Подумай на досуге о президентстве в SMG — вещь интересная», — как бы вскользь сказал Сергей Коптев Белоглазову, завершая перекур.

Сразу после этого разговора содиректор Starcom от президентства категорически отказался. Опять как в пионерском лагере — «вожатого» Сергея «терзали смутные сомнения». «Было ощущение, что не справлюсь», — объясняет он. Но потом вспомнил слова школьного учителя-математика: «Каждый человек занимает позицию на одну ступень выше той, которую заслуживает». И все-таки рискнул.

Наталья Кузавлева считает, что в отличие от большинства подъем по карьерной лестнице Сергея не изменил, и именно сдержанное отношение к собственным успехам помогло ему достичь президентской должности. А Сергей Коптев отмечает, что лучшей кандидатуры, чем Белоглазов, он найти не мог: «Сергей не стремится к власти, потому что для него она, прежде всего, — ответственность. Как сказал кто-то из великих, «власть нужно давать не тем, кто ее хочет, а тем, кто ее боится». Назначая Сергея, я следовал этому совету».

«Сергея я всегда воспринимал как серьезного профессионального человека и полагал, что он сделает хорошую карьеру в этом бизнесе, — рассуждает о новом статусе Белоглазова Сергей Пискарев. — Сегодня он общается с «НТВ-Медиа» как первое лицо SMG, мы довольно часто взаимодействуем».

Среди новых президентских обязанностей Белоглазова помимо стратегического развития группы появилась работа с исследовательским подразделением Medialogics (входит в PGM, специализируется на централизованной закупке и обработке медиа-исследований, прогнозировании рынка) и Intelligence (структура, входящая в SMG, занимающаяся изучением потребительских инсайтов с точки зрения восприятия различных медиа, инструментов креативного медиапланирования).

Как рассказывает Сергей Коптев, структурно SMG в ближайшее время меняться не будет, потому что уже сбалансирована: есть операционные агентства и хорошая аналитическая поддержка. А вот расширение географии — это следующий шаг. «У SMG уже есть небольшое представительство в Северо-Западном регионе. Далее посмотрим: будем идти в те точки, где есть наиболее выраженная, своя специфика потребительского поведения — Поволжье и Татарстан», — описывает будущие задачи Белоглазова Сергей Коптев.

Но в то же время, как подчеркнул Коптев, новый президент SMG не умеет быстро отстраняться от старых обязанностей и «умывать руки», поэтому продолжает руководить частью проектов Starcom. Впрочем, уже из первого в своей жизни собственного кабинета.