Выход за околицу. Как российские компании продвигают свои бренды за рубежом

В начале 1990-х годов российские производители военной техники печально разводили руками и жаловались на снижение объемов поставок, ухудшение собственной конкурентоспособности за рубежом. Причины их беспокойств были, правда, объяснимы: Европа и США боялись пускать на рынки мира российскую продукцию. И дело было не в угрозе третьей мировой войны, а именно в высоком качестве российской техники.

За последние десять лет у российского ВПК появились свободные ниши, а за рубежи нашей необъятной родины стали посматривать не только производители танков и баллистических ракет. Теперь заграничные просторы осваивают пивовары и нефтяники, авиаторы и телевизионщики. Еще бы, ведь за то же десятилетие «наших за границей» прибавилось. Впрочем, российские компании не только делают упор на желание бывших соотечественников вспомнить вкус отчизны, но и стараются понравиться другим жителям иностранных государств.

Наши в городе

«Выходцев из стран СНГ и Восточной Европы в развитых странах более чем достаточно, — комментирует Гиви Топчишвили, президент рекламной группы Global Advertising Strategies (GAS). — Самыми крупными центрами русской эмиграции сегодня являются США, Израиль, Германия и, как ни странно, Австралия. США лидируют, здесь живут приблизительно 5 миллионов выходцев из России, Украины и других стран бывшего Союза». Немаловажно и то, что «русские» не только многочисленны, но и достаточно зажиточны. Покупательная способность выходцев из СНГ, по оценкам GAS, составляет $ 202 млрд.

Наши соотечественники, в разные годы уехавшие из России, но сохранившие память об исторической родине, выступают в роли своеобразной «пятой колонны», помогающей продвижению российских продуктов или просто являющихся их конечными потребителями. «Выходя на рынок, мы часто учитываем ностальгические чувства выходцев из России и СССР, — подтверждает начальник отдела маркетинга МПБК «Очаково» Алексей Фролов. — Наша продукция знакома даже тем людям, которые уже давно уехали за рубеж, многие из них помнят «Очаково» и любят именно за то, что «это из Союза». Особенно это актуально, когда речь идет о непривычных для западных стран, но традиционных для россиян продуктах, например квасе. Как его только не называют! «Например, на последней выставке в Барселоне представитель одной крупной дистрибьюторской компании назвал наш квас «кислым безалкогольным пивом», — рассказывает Фролов. — При этом дистрибьютор отметил «интересный вкус» и спрогнозировал, что напиток «будет пользоваться популярностью в жаркое время года». А один американец назвал квас «испорченной Coca-Cola».

Но не хлебом единым жив наш человек на чужбине. Вслед за русскоязычными радиостанциями, газетами и журналами, созданными самими эмигрантами, за рубежом стали появляться и давно известные бывшим россиянам медиа: газеты «Аргументы и факты» и «В Новом Свете» (американская дочка «Московского комсомольца»), радиопрограммы, транслируемые по «Голосу России» (проект Русского международного радио, входящего в медиа-холдинг «Русская Медиагруппа»), телеканалы «Россия» («РТР-Планета»), НТВ и Первый. Важным индикатором, подтверждающим эту тенденцию, стал выход Первого канала на рынок США (официальное название проекта — «Первый канал Всемирная сеть»). В течение 2004 года канал работал в тестовом режиме, официальный запуск произошел осенью 2005 года. Цель Первого в США — стать семейным телевиденьем для 10 миллионов русскоязычных эмигрантов, рассеянных по миру.

Выход Первого за границу важен и для рекламодателей, преследующих подобные же цели: как и любой другой спутниковый канал, оперирующий в США, Первый получает доходы с подписки и с рекламы. Любопытно, что Первый в некотором смысле пришел «в чужой монастырь со своим уставом». Несмотря на то что сбор рекламы в Европе и Северной Америке является вотчиной сетевых агентств и рекламных отделов самих каналов, Первый провел тендер и выбрал медиаселлера (им стал GAS) для организации своего рекламного бюджета.

Главным итогом произошедших событий можно считать формирование инфраструктуры рынка. Покупатель (в данном случае рекламодатель) имеет возможность выбора из нескольких предложений. И этим выбором он пользуется! «Мы размещаем свою рекламу, как правило, сами или через наших партнеров, с которыми работаем и в России, — говорит Фролов из «Очаково». — При этом мы стараемся использовать несколько каналов, например RTVi и Первый канал во Всемирной сети».

Чужие здесь ходят

Однако ставка только на переселенцев из Союза не дает нужного «оперативного простора» и может применяться лишь в первый период выхода на рынок. «Аудитория «стареет», дети русских эмигрантов, выросшие уже в другой стране, по-другому относятся к нашей продукции, — отмечает Фролов. — Но главное уже сделано: продукт стал узнаваемым, мода на русское пиво распространяется и среди коренного населения стран». Во многих европейских странах сейчас наметилась тенденция, когда этнические магазины (и русскоязычные в том числе) переходят в разряд этнических отделов крупных национальных сетей.

Впрочем, и сама компания, не рассчитывая на изменения в ритейле, может запрограммировать свой иностранный бизнес на то, чтобы продукт стал известен не только среди эмигрантов. Выходя в 2003 году на славящийся своими пивными традициями британский рынок, «Балтика» представляла свой продукт как «Ice cold Russian beer for warm comradeship», делая упор на безусловное лидерство и известность. Несмотря на то что «Балтика» в UK позиционируется в сегменте премиум и стоит 2,5-3 фунта за 0,5 л, объемы продаж растут. «В 2005 году мы поставили 68 тыс. декалитров, что почти в два раза превышает объемы поставок 2004 года, — подтверждает Дмитрий Кистев, директор по экспорту «Балтики». — В 2006 году мы собираемся удвоить этот показатель».

В октябре 2004 года в Глазго (Шотландия) открылся паб Stavka, — один из залов которого назывался Baltika Dvor. В Шотландии пиво «Балтика» произносят с ударением на второй слог — получается забавно. Сейчас в Великобритании «Балтика присутствует более чем в 550 торговых точках, в том числе более чем в 400 пабах. В конце 2004 года специально для HoReCa начались поставки разливного пива «Балтика № 7 Экспортное». «Для британцев это диковинка, — говорит Кистев. — Нечто необычное и далекое». Для продвижения помимо стандартных приемов — наружней рекламы на городских носителях и в местах продаж используются и event-акции. В 2006 году на мероприятии, посвященном русскому старому Новому году, мэр Лондона Кен Ливингстон пил и «рекламировал» (крутил бутылкой перед камерами) «Балтику». Второй год подряд «Балтика» является генеральным спонсором фестиваля «Russian Winter» на Трафальгарской площади.

Результаты своих усилий по продвижению товара за рубежом российские компании связывают не в последнюю очередь с взаимодействием с местными партнерами. Условия сотрудничества обычно определяются отдельно для каждого случая. «У нас нет единых правил, по которым мы сотрудничаем с дистрибьюторами, — говорит Фролов. — Единственное ограничение — права на торговые марки принадлежат нам, а все остальное решается в процессе нашей совместной деятельности. В «Очаково» прислушиваются к мнению партнеров, поскольку они гораздо лучше знают свой местный рынок, учитывают все тонкости».

«Модель, при которой стороны согласовывают концепцию продвижения продукта на новом рынке и производитель считается с мнением дистрибьютора, всегда предпочтительна», — подтверждает Яков Бромберг, президент американской дистрибьюторской компании Doyna Ltd (работающей с «Балтикой»). Если опыт, который есть у производителя, не будет адаптирован под особенности локального рынка, то это может оказаться главной причиной неудачи. «Например, после того как по нашей просьбе Первый канал «разбавил» имиджевую рекламу «Балтики» рекламой «семерки», продажи существенно улучшились», — продолжает Бромберг.

Рекламная поддержка дистрибьютора — это еще одно слагаемое успеха. Возможно, именно этой политике «Балтика» обязана своей широкой географией экспорта (38 стран). «Балтика» — один из немногих производителей, серьезно помогающих в продвижении бренда на рынке, — говорит Бромберг. — Дистрибьютор не может себе позволить серьезного бюджета на производство дорогостоящей рекламы или использование дорогих и раскрученных селебретис.

Сколько у них денег?

Искренне ваши

Для завоевания рынка часто используется метод «плацдарма», когда для продвижения используется русскоязычная диаспора. В качестве такого плацдарма могут выступать и целые страны — если они открывают доступ в другие государства. «Например, на западно-европейский рынок «Очаково» выходило через Германию, — рассказывает Фролов. — Эта страна имеет очень удобное географическое положение, в Германии хорошо развита система логистики (торговые пути, склады, терминалы), хорошо налажены торговые связи с другими государствами».

Схожая ситуация была и при выходе «Очаково» в Прибалтику. Чтобы получить доступ к рынкам всех трех стран, компания начала работать в Латвии, так как латышские торговые компании работают на рынках всех этих балтийских государств. Но есть и такие компании, которые все свои мировые завоевания сделали очень давно. Сейчас же для них важнее другое. «Аэрофлоту», который приобрел международную известность еще в советские времена, теперь необходимо постоянно развиваться, укреплять свои позиции в условиях жесткой конкуренции с такими мировыми «грандами», как AirFrance, JAL, Lufthansa, и другими не менее сильными соперниками. Сегодня, по словам директора департамента по маркетингу компании Татьяны Зотовой, «Аэрофлот» занимает четвертое место в Европе по объемам перевозок из 11 крупнейших европейских компаний, но ситуация может измениться.

Естественно, что сама компания хочет изменений к лучшему. «Ценности, которые несет в себе бренд «Аэрофлот», имеют мультикультурный характер, — говорит Татьяна Зотова. — Мы не выделяем сегменты по расовым, национальным или языковым признакам. Среди наших пассажиров международных линий много граждан зарубежных стран». Конкурировать же с мировыми авиаперевозчиками, как считают в компании, надо на уровне продуктового предложения.

Ставка делается на высокодоходную группу — пассажиров бизнес-класса. Установка на среднемагистральных самолетах горизонтально раскладывающихся кресел («кроватей»), которые раньше можно было встретить только на дальнемагистральных линиях, — только один из инструментов. Многие ведущие авиаперевозчики стали устанавливать в бизнесклассе дальних рейсов современные «кресла-коконы». По словам Зотовой, «Аэрофлот» просто не имеет права игнорировать это удобство, которое стало фактически стандартом отрасли. Как стало известно журналу «Индустрия рекламы», «Аэрофлот» хочет и сам выступать законодателем мод в мировом авиабизнесе: компания готовит новый «продукт». Кроме традиционных «эконома» и «бизнеса» скоро появится и «средний класс». Новый тариф будет называться «Коммерсант». Стоимость билета будет несколько выше, чем в эконом-классе (хотя существенно ниже «бизнеса»), и пассажирам будет предоставлено многое из того, что ранее было доступно только «элите»: алкоголь на борту, пресса бизнес-класса, регистрация за отдельной стойкой и так далее.

Развитие продуктового предложения, безусловно, важный инструмент в конкурентной борьбе, но далеко не единственный. Несмотря на то что «Аэрофлот» не акцентирует свои мессиджи на русскоязычную аудиторию, не без оснований считая себя международной компанией, российское происхождение — неотъемлемая часть ее имиджа. Для того чтобы подчеркнуть это, «Аэрофлот» поддерживает масштабные культурные акции, направленные на популяризацию российского искусства и культуры за рубежом. Один из последних примеров — партнерство с художественной выставкой «Россия!», прошедшей в сентябре 2005 года в музее Соломона Гугенхайма — одном из крупнейших в Нью-Йорке.

Величину рекламных затрат в «Аэрофлоте» не раскрывают. По словам Зотовой, бюджеты, выделяемые на разные страны, могут сильно варьироваться. Все определяется задачами, стоящими перед конкретным филиалом: иногда на одну страну выделяется больше средств, чем на целый континент. Однако речь идет не о миллионах, а о сотнях тысяч долларов.

Не ждали

Принципиальных проблем с проникновением на рынок США не было и у «ЛУКОЙЛа». Для этого компания купила в 2002 году у Getty Petroleum Marketing 1300 автозаправок. В 2004 году к ним добавилось еще 795 АЗС, приобретенных за $ 265,75 млн. у ConocoPhilips. Однако покупая АЗС, компания вовсе не гарантировала себе стабильности на местном рынке. Приобретенные у ConocoPhilips АЗС работали под маркой Mobil, которую знает, наверное, каждый американец. «Местный потребитель чрезвычайно консервативен, — рассказывает Вадим Глузман, генеральный директор дочерней компании Lukoil Americas Corporation — Увидев на привычном месте новые незнакомые ему буквы, он просто проедет мимо — до следующей заправки, благо выбор всегда есть». Масштабный ребрендинг, проведенный «ЛУКОЙЛом», предусматривал не только смену вывесок и перекраску стен. Надо было «познакомиться с покупателем», изменить имидж новой собственности.

Стратегическое управление акцией было поручено североамериканскому рекламному агентству Arnold WorldWide. «Выбор партнера определялся его компетентностью сразу в двух областях: как знанием местных реалий, так и пониманием специфики бизнеса транснациональной корпорации, которой является «ЛУКОЙЛ», — объясняет Глузман.

Сам процесс ребрендинга проходил поэтапно: одновременно обновлялся имидж на десяти заправках, расположенных недалеко друг от друга. Это позволяло, по словам Глузмана, минимизировать рекламные расходы, проводя региональные рекламные кампании. Были задействованы различные маркетинговые инструменты — как ATL (телевидение, радио, наружка), так и BTL (спонсорство, event и так далее). Кампания проводилась под слоганом «Helping fuel your passion. We love cars». На каждой АЗС в течение 2-3 дней проводилась церемония открытия, на которой выступали политики, звезды. Первую заправку «ЛУКОЙЛа» в 2002 году открывал российский президент Владимир Путин, потом уровень, естественно, понизился. В прошлогодней кампании ребрендинга на открытии обычно выступали политики на уровне мэров городов. В качестве «местных звезд» привлекались местные же спортсмены.

«Проблем с выбором селебретис не было, — комментирует Глузман. — Обычно стоимость их услуг и выбор персоналий входили в состав спонсорского пакета. Организационными вопросами занимались местные агентства, прекрасно разбирающиеся в том «кто есть кто». При этом реклама компании не «настраивалась» на отдельные этнические группы. «Мы позиционируем себя как «международная нефтяная компания из России», — говорит Глузман. — И не делаем различий или предпочтений между выходцами из Европы, латиноамериканских стран или афроамериканцами». Стоимость ребрендинга одной заправки зависела от ее величины и в среднем составляла около $ 50 тыс. За год, по словам Глузмана, удается сменить имидж на 250 АЗС (эту работу можно проводить только в течение пяти летних месяцев). Общая стоимость ребрендинга составляет $ 5 млн. в год.

Последовательный ребрендинг, по словам представителей «ЛУКОЙЛа», оказался результативным: компания не ставила перед собой нереальных задач стать первой в сегменте розничных продаж ГСМ в Штатах, но получить свое стабильное место в нем, как и планировала, она смогла. Так же последовательно российские FMCG-компании разрушают стереотип о том, что их товары не востребованы за границей.