Перестройка с ускорением. Как IBS дважды реконструировала свой бренд

Сотрудники IBS утверждают, что им присуще одно из самых ценных качеств в бизнесе — способность заглянуть за горизонт. «В начале 1990-х годов мы периодически испытывали обычные для того «романтического» времени проблемы с продажами, — вспоминает Гамид Костоев, ныне директор по маркетингу компании Avaya, а в 1993-1997 годах — директор по маркетингу IBS. — Естественно, что состояние сотрудников в такие моменты было, скажем так, нервное. В один из таких дней я зашел в кабинет президента IBS Анатолия Карачинского, чтобы решить очередной текущий вопрос, и увидел, что в то время, как весь офис буквально «стоит на ушах», наш руководитель спокойно читает компьютерный журнал. Его ответ поразил меня. «Если мы перестанем следить за тем новым, что появляется в мире технологий, мы можем вообще перестать существовать как компания», — ответил тогда Карачинский».

В первые 10 лет своего существования компания не слишком заботилась о собственном бренде — он складывался и развивался «сам собой», как придорожное растение. Однако постепенно становилось ясно, что «окультуривание» необходимо. Благодаря той самой способности «высоко сидеть, далеко смотреть» компания вывела на рынок совершенно новые для него услуги. Репозиционирование тянуло за собой изменения во всей структуре компании, перемены в отношениях как с клиентами, так и с собственными сотрудниками. Другими словами, надо было сохранить все ценное, что было создано годами, и кардинально перестроить свой бренд.

Кто я?

В 1999 году компания IBS, до того уделявшая большое внимание крупнейшим российским компьютерным выставкам Comtek, впервые не принимает в ней участия, сосредоточив маркетинговые усилия на других направлениях и в первую очередь на рынке системной интеграции. Сегодня эксперты признают, что рынок IT-услуг является локомотивом всего IT-рынка, однако 8 лет назад ситуация была несколько иной.

Понятие «IT-услуги» в IBS трактовали весьма широко. «Дело не только в высоких темпах роста рынка (по данным компании IDC Russia, они в течение нескольких последних лет составляют около 25-30% в год при общем объеме рынка $ 2,4 млрд. в 2005 г. — Прим. ред.), — объясняет нынешний директор по маркетингу IBS Екатерина Ильвовская. — Уже в 1998 году у нас появилось подразделение, занимавшееся IT и управленческим консалтингом». Это логично. В ходе выполнения контракта консультант глубоко погружается в бизнес клиента и выясняется, что у последнего есть масса потребностей в других IT-услугах. «Фактически управленческий консалтинг изначально был дополнительной точкой входа к клиенту, способом показать, что мы говорим на одном языке, — говорит Ильвовская. — Сегодня обычным поставщикам оборудования становится все труднее дифференцироваться, ведь технические возможности разных производителей все время сближаются».

IBS уловила мировую тенденцию, еще не проявившуюся в то время в России. «Такие мировые гранды, как IBM, HP, активно развивают направление IT-консалтинга (услуги по выработке стратегии предприятия, оценке и выбору IT), — подтверждает Елена Семеновская, руководитель исследований рынка программного обеспечения (ПО) IDC Russia. — Правда, до недавнего времени этот вид услуг не был востребован на российском рынке, но начиная примерно с 2004 года российские IT-компании проявляют растущую активность в области IT-консалтинга». По мнению Семеновской, все чаще требуются услуги управленческого консалтинга, оказываемые IT-компаниями.

Таким образом, широкая продуктовая линейка, включающая не только товары, но и услуги, позволяет добиться синергетического эффекта. Но одновременно размывается позиционирование компании. Как ей ответить на известный траутовский вопрос: «Кто ты?»

Были и другие важные изменения в IBS, на которые нельзя было не реагировать. Компания выросла, в 2000 году в ней уже работало около 800 человек. Наконец, выполняемые ей проекты вышли на качественно новый уровень не только по величине, но и социальной значимости — одним из них стало, например, создание правительственного портала и портала Совета Федерации. Пора проводить ребрендинг? «Мы не любим это слово, — говорит Ильвовская. — Оно предполагает некие кардинальные изменения во всех или многих сторонах бренда. Но бренд — это наше достояние (см. «Зачем B2B-компании бренд»), с ним надо обращаться бережно». В 2001 году компания решилась на значимые корректировки своего бренда.

Расти большой

Исследование по восприятию имиджа компании, проведенное IBS в 2001 году, показало: главное, что могли сказать о ней клиенты, — это то, что компания «работает на рынке IT» и «оказывает широкий спектр услуг» (см. диаграммы «До и после»). Если в середине 1990-х этого было достаточно, то в начале 2000-х — уже нет, рынок требовал специализации. «Нашими основными задачами было снять дилемму IT или консалтинг, описать свой бренд и в соответствии с этим описанием выстроить коммуникации», — говорит Екатерина Шапочка, ныне директор по маркетингу компании PriceWaterhouseCoopers, а в 2001-2003 годах работавшая директором по маркетингу в IBS. Работа началась с изучения мирового опыта (как раз в это время проводила свой ребрендинг компания Accenture), специфики работы компаний других отраслей. Это позволило уточнить требования к исполнителю брендинговых работ, которым стала британская компания Identica. «Это достаточно известная компания, она только что успешно завершила сложный проект ребрендинга «Аэрофлота», — объясняет этот выбор Шапочка. — Кроме того, нам понравилось, что в Identica проявили гибкость, не стали замахиваться на «широту проекта» и глобальную переделку бренда, планировали действовать поэтапно». Российские брендинговые компании, по мнению бывшего директора по маркетингу, не обладали в то время необходимым опытом таких работ.

До и после:

Известность различных услуг, предоставляемых компанией:

«Мы стремились разработать достаточно смелую идею позиционирования, которая могла бы объединить все активы группы IBS», — объясняет позицию консультантов Мария Николсон, менеджер по работе с клиентами в России компании Identica. Такой идеей стала идея роста: основное обещание бренда IBS заключалось в стремлении содействовать росту бизнеса клиента. «Эту идею предложили специалисты Identica, но она быстро стала общей, — вспоминает Шапочка. — В конце концов даже не важно, кто первым высказал мысль, ведь работа хорошего консультанта как раз и заключается в понимании истинных потребностей клиента и инициации его активности в нужном направлении». Кроме того, консультанты помогли в выстраивании внешнего представления структуры бизнеса IBS, объединив четыре основных направления — управленческий консалтинг, бизнес-приложения, IT-инфраструктура и сервис, аутсорсинг. Для каждого направления был разработан визуальный ряд, призванный облегчить его восприятие партнерами и клиентами. «Главное, что идея хорошо корреспондировала с тем, что тогда происходило на рынке, — говорит Шапочка. — Кризис 1998 года дал мощный толчок российской экономике, поэтому идея роста была актуальна».

Однако создать идею мало, ее надо еще сделать понятной, донести до участников рынка. А вот это не было реализовано в полной мере. «Мы так и не использовали все графические решения, предложенные консультантами для веб-сайта, — признает Шапочка. — Кроме того, идея не транслировалась персоналу компании в должной степени, считалось, что она очевидна и не требует особых комментариев. Не уделялось должного внимания и продвижению обновленного бренда через PR-активность».

Правда, с упоминаемостью в прессе у IBS все в порядке. По данным «Медиалогии», с 2004 по 2006 год IBS неизменно опережала других системных интеграторов («Крок», «Ланит» и так далее) по числу упоминаний как в специализированной, так и в деловой прессе. Вполне достойно выглядел IBS и в категории «консалтинг и аудит». Здесь, правда, была далеко не лидером, занимая 8-12 места, но опережала таких признанных грандов консалтинга, как McKinsey и KPMG.

Однако к 2005 году стало понятно, что необходимо вернуться к работе с брендом.

Что выросло, то выросло

«Идея роста в 2002 году была новаторской, но затем ее, как и любую сильную идею, стали активно копировать, главным образом российские компании, — говорит Екатерина Ильвовская. — Самое интересное, что идею роста в последние годы используют и крупные зарубежные компании, такие как SAP, Accenture, Intel Видимо, она становится неким «общеупотребимым понятием», подходящим для большинства компаний нашей отрасли». Кроме того, в компании пришли к выводу, что необходимо уточнить ценности нашего бренда, в конце концов просто «освежить» бренд визуально. Начали эту работу с исследования.

«В 2005 году по заказу компании IBS мы провели 10 глубинных и 120 количественных (личных) интервью с топ-менеджерами крупных компаний, ранее не работавших с IBS, но являющихся ее потенциальными клиентами, — рассказывает Елена Липова, руководитель отдела B2B-исследований компании Ipsos. — Характерно, что согласно заданию лишь около половины опрошенных были руководителями подразделений, связанных с информационными технологиями, остальные — лишь «пользователи» этих услуг. Среди них директора компаний, финансовые директора, руководители непрофильных по отношению к IT отделов, но при этом использующие в своей деятельности продукты IT (программы для бухгалтерии, программы для ведения баз данных и прочее)».

Исследования (см. диаграммы «До и после») показали, что по сравнению с 2001 годом известность IBS выросла более чем в три раза. Если в 2001 году с компанией были хорошо знакомы 17% опрошенных, то сейчас эта доля выросла до 60%. При этом около 40% опрошенных позиционируют IBS как поставщика услуг по управленческому консалтингу, 27% — как поставщика IT-услуг, остальные услуги известны меньше.

Кстати, похожие результаты были получены и в другом исследовании. В том же 2005 году компания Market-Visio Consulting (официальный представитель Gartner в России) провела инициативное исследование восприятия имиджа IT-компаний, опрашивая респондентов примерно того же статуса, что и Ipsos. Считанные единицы назвали IBS закрытой и неизвестной компанией. Гораздо больше было высказываний типа «надежная», «компетентная», «лидирующая». Правда, сравнение оценок респондентов по таким критериям, как «ценовая конкурентоспособность», «уровень надежности», «целеустремленность» и ряду других, показал для IBS оценки чуть выше средних, но не максимальные.

Тем не менее цель позиционирования компании как поставщика услуг по управленческому консалтингу в целом была достигнута, однако для выстраивания комплекса эффективных коммуникаций требовалась более глубокая детализация ценностей.

Недостатки — это продолжение достоинств

Идея роста оказалась не только слишком растиражированной, но и слабо воспринималась сотрудниками самой компании, как показали проведенные IBS опросы.

В качестве исполнителя работы по созданию новой платформы бренда была выбрана компания Interbrand Zintzmeyer & Lux. «Нам хотелось, с одной стороны, работать с западным агентством, имеющим богатый международный опыт, — объяснят Ильвовская. — Но с другой — исполнитель должен хорошо владеть российскими реалиями, иметь свой офис в России и русскоговорящих специалистов. Из рассмотренных нами предложений только Interbrand Zintzmeyer & Lux удовлетворял этим критериям».

Для чего IBS понадобились россияне с международными связями, выяснилось очень быстро. «Мы не могли бы столь глубоко обсуждать с людьми, не владеющими русским языком, в чем разница между, например, «новаторством» и «инновационностью», а языковые нюансы важны, — поясняет Ильвовская. — После проведения консультантами серии интервью с нашими топ-менеджерами выяснилось, что «новаторство» — это одна из базовых ценностей, присущая компании. Кроме нее в окончательный список вошли также «амбициозность» и «ответственность за результат». Екатерина Ильвовская рассказывает, что глубинные интервью выявили и другие различия между «желаемым» и «имеемым». Например, бренд компании задумывался в 2001 году как монолитный, используемый для разных направлений бизнеса. Но четыре сферы деятельности компании воспринимались как разные бизнесы, и это тоже требовало корректировки.

На основе созданной в 2006 году специалистами Interbrand Zintzmeyer & Lux платформы разрабатывались рекламная кампания, новый фирменный стиль и новая структура компании. Для этого было решено привлечь «свежие силы». «Нам хотелось, чтобы люди заново посмотрели на эту работу, — говорит Ильвовская. — Только тогда возможно появление новых идей. Если это, конечно, профессионалы». Так в проекте появились агентство Young & Rubicam, разрабатывавшее рекламную кампанию, и новый фирменный стиль.

B2B-креатив

Для Young & Rubicam, как говорят в самом агентстве, это была одна из немногих работ, выполненных для B2B-компании. «Основной идеей кампании было стремление донести главную идею — сотрудничество с компанией-рекламодателем (IBS) выведет их в лидеры, зарезервирует для них лучшее будущее», — рассказывает Камилла Юнусова, директор проектов Young & Rubicam. — Но слова типа «резервировать» не годятся для слогана — они слишком длинны. Поэтому приняли более простой вариант: «IBS. Будущее для вас». Это блестящее будущее и было изображено на макетах в виде первых страниц деловых газет, картинной галереи, престижного зала заседаний, первых строчек в биржевых котировках. На всех макетах в центре помещена красная плашка с надписью Reserved как символ «зарезервированного места».

Сам заказчик сотрудничеством доволен. Однако поймут ли главную идею клиенты? Скажем, силуэт надвигающегося на читателя современного самолета, учитывая сегодняшние реалии, может вызвать смешанные чувства, не спасает положение и плашка с «зарезервированным» на уровне кабины пилотов местом для компании-клиента. «Масштабного тестирования не было, — признает Юнусова. — Мы показывали готовые макеты только сотрудникам агентства и, конечно, представителям заказчика».

Но, по мнению разработчиков, рынок понял идею правильно.

Бюджет проведенной рекламной кампании составлял менее $ 500 тыс. (точная сумма не раскрывается), реклама размещалась в деловой и специализированной прессе, на интернет-сайтах. Для измерения ее восприятия компания Ipsos провела по заказу IBS две волны замеров — до и после рекламной кампании.

В результате проведения кампании количество нейтральных оценок («3»), выставляемых респондентами при тестировании характеристик компании IBS, сократилось с 58 до 28%, что, по мнению маркетологов IBS, является результатом формирования более четкого образа компании в сознании респондентов. Профиль этого образа их устраивает.

Наиболее ярко выраженными качествами IBS, по мнению респондентов, являются «стабильность компании и ее положение на рынке» — 68% и «лидерство на рынке» — 62%. Качества компании, вызывающие наиболее положительные ассоциации у респондентов, в целом соответствуют заложенным в платформу бренда характеристикам (см. «А за что тебя любить?»).

Разумеется, на этом работа с брендом не закончится. Для того чтобы не наступить второй раз на те же грабли, в IBS начата работа по внедрению ценностей бренда в ежедневную жизнь компании. Сотрудникам IBS предстоит не просто узнать, но прочувствовать все ключевые характеристики собственного бренда, ведь его главными носителями являются не бездушные макеты и плакаты, а именно люди. Второй задачей Ильвовская называет выстраивание архитектуры бренда IBS. Важная «пристрелка» показала, что она будет создаваться на «правильной» платформе, считают в IBS.