Нанять — Отжать — Уволить. Сколько шкур можно содрать с одного сотрудника

Более 90% компаний, работающих на рекламном и медиа-рынке, согласно исследованиям «Агентства Контакт», действуют в соответствии с формулой «нанять — отжать — уволить». Менее 3% компаний придерживаются стратегии: «Растить — холить/лелеять — мотивировать работать до пенсии». Остальные где-то посередине.

Кто-то ужаснется, увидев эти данные. Кто-то возмутится и скажет, что представленные результаты чудовищны: «Такого не может быть, мы собираем людей по крупицам и относимся к своему персоналу с особым трепетом». Иные спокойно отметят, что бизнес есть бизнес: хочешь получать деньги — будь готов к «соковыжималке». Как ни парадоксально, но все будут правы, и степень их правоты будет на 100% зависеть от того, с какой стороны мы будем смотреть на кадровую индустрию.

С точки зрения управляющего бизнесом, люди — не более чем ресурс для достижения бизнес-целей. Однако исследования McKinsey показывают, что у компаний, попавших в высший квинтиль индекса управления талантами, доходность для акционеров в среднем на 22% выше, чем у других игроков (квинтиль — 25% компаний, правильно управляющих талантами, по мнению McKinsey. — Прим. ред.)

Мой опыт показывает, что при рациональном использовании человеческого ресурса вложения в него могут принести до 300% годовых. Мы считаем эффективным прописывать карьерные планы и планы по развитию для сотрудников, адекватно распределяя HR-бюджет. Для этого можно выделить так называемый pool of talent, прописать для вошедших в него сотрудников программу развития и планомерно двигать их, повышая лояльность к компании и профессиональный уровень. При этом затраты на персонал, как правило, не превышают 40-45% от всех расходов компании.

Например, в одной из компаний, почувствовав, что сотрудник исчерпался на одном месте, его отправляют на работу в западный офис и растят его дальше. Таким образом, они не теряют сотрудника, расширяя его карьерные возможности, — человек чувствует, что его ценят и в него готовы вкладывать деньги. Кроме того, таким образом компания растит внутри будущего руководителя — это выгоднее, нежели потерять специалиста и найти другого.

Следует отметить, что инвестиции в талантливых сотрудников включают в себя несколько этапов: подбор, адаптация, обучение, развитие, оценка, ротация, мотивация и удержание. При этом увольнений и связанных с ним финансовых потерь и рисков для компании в 88% случаев можно избежать при грамотно выстроенной HR-стратегии, а также сбалансированном распределении сил HR-специалиста на всех этапах инвестиций.

Не пора ли стричь овец?

В любой компании существует политика работы с персоналом, независимо от того, используются ли какие-то HR-технологии или нет. Даже если сотрудникам не уделяется никакого внимания — это тоже политика. К чему приводит подобная стратегия работы, вернее не работы с персоналом, — известно: высокая текучесть кадров, низкая лояльность. С учетом того, что конкуренция за персонал крайне высока, в рекламной индустрии подобная HR-схема — подарок конкурентам.

К сожалению, несмотря на острый кадровый голод в рекламной отрасли и недостаточный приток людей в эту сферу, работа на удержание собственных сотрудников не ведется. Компании готовы перекупать персонал практически за любые деньги, но инвестировать в сотрудников никто не торопится. Удержание и мотивация зачастую становятся рекламным слоганом, а не реальной HR-практикой. Такой подход к сотрудникам приводит к тому, что большая часть специалистов хотела бы совсем уйти из этой сферы. Порой их не останавливает даже понижение в должности и зарплате.

Мы очень часто слышим от кандидатов фразу о том, что они «с удовольствием рассмотрят любую вакансию на клиентской стороне, но не в агентстве». Все отмечают очень агрессивный, выматывающий темп работы и стрессовую атмосферу. Например, Account Director одного из международных сетевых агентств заработала себе сердечный приступ, контактируя с бюджетообразующим клиентом. И таких примеров в рекламной индустрии достаточно.

А принимая во внимание то, что в рекламной отрасли работает большое количество женщин, абсолютно стандартная история выглядит следующим образом: молодая девушка в возрасте 20–21 года, приходя с горящими глазами в агентство, за полгода-год дорастает до уровня специалиста, года через два становится старшим специалистом, еще через год уже может достигнуть руководящей должности; в итоге к 28 годам она становится директором с достойным компенсационным пакетом (более $ 60 тыс. в год). В 28-30 лет, удовлетворив карьерные амбиции, она выходит замуж и планирует родить ребенка. После недолгого декретного отпуска она выходит на новую работу… как правило, уже не в этой отрасли. Успешных примеров эффективного решения данной проблемы нет.

Ситуация с кадрами нередко приобретает масштабы катастрофы в период структурных изменений, которые на рекламном рынке нередкость. Как известно, сотрудники любят стабильность, поэтому различные слияния/поглощения и вообще структурные преобразования вызывают отторжение. Риск ухода сотрудников в подобной ситуации возрастает. В условиях неграмотных действий, впрочем, как и при полном отсутствии мер по удержанию, в следующие полгода компанию покидают до 70% сотрудников. Если принимаемые HR-менеджером меры адекватны, компании удается сохранить текучку на прежнем уровне (в среднем порядка 7-11%).

Что же предпринимают агентства для удержания ценных кадров в разных ситуациях?

Контроффер

Самая популярная политика удержания в ситуации, когда сотрудник пришел к начальнику увольняться, — контрпредложение. Сейчас уже никого не смущает тот факт, что таким образом компания покупает сотрудника буквально до следующего более заманчивого предложения. Поиск, адаптация и стоимость нового сотрудника будут значительно выше, чем затраты на прибавку в $ 500-1000 к зарплате собственного специалиста.

Промоушн

Продвижение сотрудников, безусловно, достаточно сильный мотивирующий фактор, тем более что повышение статуса влечет за собой и рост материальных компенсаций. Довольно часто к этому способу удержания прибегают медиа-агентства. Не так давно в одном из известных РА текучесть персонала достигла критической отметки. Ситуация осложнилась тем, что генеральный директор покинул компанию. Казалось бы, безболезненно решить кадровые проблемы компании невозможно — массовых увольнений не избежать. Но HR-менеджеры нашли выход: они мотивировали оставшихся в команде старших специалистов, предложив им должностные повышения и возможность работы с лучшими клиентами. Таким образом, специалисты получили должности, на которые их вряд ли бы позвали в другие компании. Генеральным директором также был назначен человек из компании, что можно оценить как тактически грамотный ход. Ведь в случае прихода на позицию генерального директора специалиста со стороны текучка персонала достигла бы кризисного уровня. Однако не стоит забывать о том, что данное решение краткосрочно. Кроме того, подобная ситуация опять же способствует повышению уровня зарплат на рынке.

Годовой бонус

Достаточно недружественное удержание было проведено в одном из издательских домов, где происходило слияние двух подразделений. Реорганизация сопровождалась сменой генерального директора и практически всего управленческого состава. Перемены не воодушевляли сотрудников, которые к тому же были очень плохо осведомлены о происходящем — внутренние коммуникации в компании работали в основном на уровне сплетен и слухов. Ситуация грозила вылиться в массовые увольнения. Но люди не спешили писать заявления. Единственным удерживающим фактором для них стал годовой бонус, который просто не выплачивали сотрудникам до конца реорганизации. Естественно, сотрудников качественно кормили обещаниями, а так как бонус по некоторым позициям доходил до шести месячных окладов, то люди терпеливо ждали. Говорить об эффективности их работы не приходится — понятно, что типичным ответом сотрудников на такую политику является саботаж разной степени тяжести.

Этапы инвестиций в персонал
*Увольнения и связанных с ним финансовых потерь и рисков для компании в 88% случаев можно избежать при грамотно выстроенной HR-стратегии, а также сбалансированном распределении сил HR-специалиста на всех этапах.

Кредит

Следующий распространенный способ удержания — выдача кредитов, например, на приобретение жилья. Безусловно, это неплохая гарантия того, что сотрудник не покинет компанию до окончания кредитной истории. Однако в условиях постоянного «отжима» сотрудник вряд ли сможет отдаваться работе на 100% и показывать высокую эффективность. Скорее всего, он будет «доживать» свой кредит в компании.

«Наша компания лучшая, я из нее не уйду, если ничего не изменится», — по-настоящему достойный ответ не желающего рассматривать предложения о работе сотрудника. Честно говоря, я могу назвать от силы 2-3 организации, в которых лояльность персонала настолько велика. В рекламной индустрии такие плоды правильной и эффективной HR-политики зависят исключительно от позиции и реальных действий топ-менеджмента. Что же такое «лучшая компания» на рекламном рынке и из чего складывается эта характеристика?

Пожалуй, можно выделить четыре фактора, от которых зависит статус компании как лучшего employ-бренда на рынке труда:

• отличный коллектив, дружная профессиональная команда, взаимовыручка, близость по духу, комфортная приятная атмосфера;
• хорошее отношение к персоналу (сотрудники — главный актив компании), достойная оплата, хороший соцпакет;
• харизматичный генеральный директор (энергия, моральная поддержка, воодушевление);
• большие возможности для профессионального и карьерного роста (умелое раскрытие потенциала сотрудников).

К сожалению, многие топ-менеджеры приходят к изменению собственной стратегии работы с персоналом только в крайних случаях. Столкнувшись с серьезными проблемами с персоналом, генерального директора начинают нехотя формировать HR-бюджет, нанимать директоров по персоналу и декларировать, что с этого момента «персонал — самая главная ценность компании». Провозглашение этого принципа далеко не всегда означает его применение.

Хотя для всех очевидно, что в рекламе и медиа люди — главный, если не единственный, ресурс, некоторые топ-менеджеры до сих пор не измеряют экономическую ценность персонала на деле, считая инвестиции в персонал расходами.

Применяя ту или иную HR-стратегию, важно помнить, что «отжать» — не значит получить лучшее. «Овечью шерсть можно состригать два раза в год, шкуру — лишь однажды».