Последняя миля. Зачем корпорациям внутренний бренд-билдинг

По-настоящему сильным бренд становится лишь тогда, когда имеет двойную систему коммуникаций: снаружи — с клиентами, потребителями, партнерами и внутри — между сотрудниками. И если сторона внешняя, как правило, находится под неусыпным вниманием менеджмента, то «изнанка» бренда обычно недооценивается, ей занимаются так, «для галочки». Внутрикорпоративные коммуникации многим российским компаниям и сейчас кажутся чем-то поверхностно-забавным, сродни выпуску школьной стенгазеты, которая, в принципе, нужна, но ее все равно никто не станет принимать всерьез.

Между тем, построение внутреннего бренда может стать сильнейшим инструментом управления бизнесом. Коммуникации, грамотно построенные не только снаружи, но и изнутри, могут повысить качество продукта или услуги, снизить ротацию персонала, увеличить лояльность к компании, тем самым укрепить репутацию компании на рынке. Большинство западных игроков вовсю это использует, давно убедившись в том, что бренд — забота не только наемных креаторов или бренд-менеджера.

Известный скандинавский бренд-консультант Николас Инд на своем недавнем выступлении на конференции «Брендинг — корпоративная религия» привел небанальный пример того, как все ресурсы в компании подчинены ее бренду. Калифорнийская компания QuickSilver специализируется на производстве и продаже экипировки и аксессуаров для серфинга, ее офис находится прямо на пляже. Во время рабочего дня сотрудников периодически отпускают оседлать волну. И это, как утверждает консультант, вовсе не мешает бизнесу, скорее наоборот, способствует тому, что люди не только работают, но и живут с брендом своей компании, они в буквальном смысле окунаются в процесс с головой. Самое любопытное в QuickSilver, по мнению Инда, то, что креативным директором в компании сделали известного спортсмена, культовую личность для американских серферов. Креативный директор не имеет специального образования, во всех технических моментах ему помогают профессиональные дизайнеры. Но со своими обязанностями он справляется превосходно, так как стал настоящим вдохновителем и для сотрудников, и для клиентов, он идеальное звено, соединяющее бренд компании с ее аудиторией. «Если вам нужны технические навыки, вы легко найдете подходящий кадр. Но страсть смоделировать нельзя!» — восклицает Инд.

Бренд — это люди

Переосмысливая брендинг в своих книгах Living the Brand и Brand me, Николас Инд утверждает, что сегодня бренд уже не может оставаться просто листком на стене в офисе, бренд — это люди внутри организации, их вера, мысли относительно того, как бренд реализуется. «Бренд, его идеологию, его ценности и пути развития должны обсуждать все сотрудники на всех уровнях, иначе им бы пришлось просто бездумно соглашаться с директивами, пришедшими сверху, — убежден Инд. — А такое положение дел не позволит бренду быть живым и вдохновляющим». У всех сотрудников, по мнению Инда, должно быть единое представление о бренде, независимо от полномочий и обязанностей. Бренд, прежде всего, должен начать работать внутри компании.

Отсутствие внутреннего бренд-билдинга в первую очередь сказывается на конечном итоге работы. «Когда мы реализуем продукт или услугу, то во многом зависим от персонала первой линии — от тех, кто непосредственно общается с потребителями, — говорит Оксана Аульченкова, генеральный директор компании Nextep, специализирующейся на маркетинговых коммуникациях. — Работник первой линии должен ощущать себя частью бренда компании, понимать, что он — лицо компании, осознавать свою ответственность. Его ошибка всегда обходится дорого».

На какие только ухищрения не идут руководители, чтобы сделать первый контакт с компанией, точнее с секретарем, продуктивным. Придумываются «креативные речовки», заменяющие обычные «ваш звонок очень важен для нас» (после чего обычно в трубке минут 10 звучит музыка) или «чем я могу вам помочь?» Но для того чтобы реально помочь, сотрудник должен действовать по ситуации, а не произносить заученные фразы. Например, самостоятельно решить, в каких случаях надо беспокоить руководителя, а в каких взять ответственность на себя. «Наш секретарь фактически выполняет еще и функции PR-службы, — рассказывает Александр Кабеев, генеральный директор рекламного агентства Debby. — Он может передать журналистам информацию, организовать встречу со мной. Он, кстати, и решает, с кем надо встречаться, а кому достаточно стандартной информации. Для этого надо иметь дополнительные полномочия, и в нашем случае они есть».

Как подчеркивает руководитель департамента исследований и аналитики «ИМА-Консалтинг» Галина Молчанова, иногда даже возраст сотрудников компании определяется брендом. «Наверное, будет удивительным увидеть в офисе компании Stream — что переводится с английского как «поток» и на русском языке имеет вполне четкую ассоциативную связь со словом «стремительный, быстрый» — пожилого менеджера по работе с клиентами, — приводит пример Молчанова. — Образу «быстрого Интернета» соответствует молодой человек, продвинутый выпускник технического ВУЗа. Логично, что именно такой сотрудник и развивает бренд на уровне непосредственных коммуникаций с клиентами». Конечно, только «персоналом первой линии» не обойтись — необходимо, чтобы абсолютно каждый сотрудник знал, в чем миссия компании, искренне разделял ее ценности, проще говоря, понимал, «зачем тут все собрались».

Внутренний бренд — это инструмент, которым должен умело пользоваться каждый сотрудник на своем уровне. Начальник и подчиненный находятся зачастую довольно далеко друг от друга, но оба составляют неотъемлемые части одного бренда, звенья единой цепи. По словам Оксаны Аульченковой, одна из задач внутреннего бренд-билдинга — создать единую атмосферу во всех отделах и единый формат взаимодействия внутри компании. Если это удается, то глобальную стратегию легче реализовать, в действиях появляется согласованность, и конечный продукт получается качественным и коммерчески успешным.

«Все вновь принятые сотрудники проходят у нас «курс молодого бойца», — рассказывает Алексей Глазырин, генеральный директор агентства «Ньютон». — В течение нескольких дней их знакомят с системой документооборота, основными функциональными отделами, традициями компании, «фирменным стилем» работы». В качестве основных ценностей бренда компании, привлекательных для работников, Глазырин называет лидерство и «трудовой подвиг». Новичок может в первые же дни решить, насколько они соответствуют его ожиданиям и сделать свои выводы: уйти или остаться. Внутренние коммуникации позволяют определиться быстро и с минимальными потерями для обеих сторон.

Недостаток информации рождает слухи, иногда — с негативной окраской, и это в большинстве случаев отражается на сотрудниках первой линии, которые, в свою очередь, выплескивают негатив на потребителей и клиентов.

К примеру, в магазине покупатель может получить абсолютно неправильную информацию от продавца: о наличии или отсутствии товара, о проблемах с доставкой или о чем-то подобном. Такое случается, разумеется, не от желания навредить родному начальству, а от элементарного незнания: продавец просто не представляет, как на самом деле обстоят дела в его компании, до него большая часть сведений просто не доходит. Продавец не обучен правилам поведения в той или иной ситуации: что отвечать покупателю, какой товар хорошо бы порекомендовать при отсутствии требуемого. В итоге все это может привести к сокращению продаж, падению покупательской лояльности и в конце концов к кризису — к подрыванию репутации бренда целой сети.

Как предотвратить такие ситуации? Ответ лежит на поверхности — нужно сделать так, чтобы люди знали, чем занимаются их коллеги в других отделах.

«Нужно постоянно проводить исследования внутри компании, — считает Оксана Аульченкова, — изучать, как каждый сотрудник воспринимает бренд своей компании, как он оценивает свою роль в общем процессе, как он себе представляет миссию и ценности бренда».

Приручение стандартов

Для розничных компаний, банков, специализирующихся на обслуживании физических лиц, особенно важно внедрение корпоративных стандартов, в этих сферах проблемы с единым качеством обслуживания будут давать о себе знать ежеминутно.

«Наша главная задача — работать над тем, чтобы качество сервиса было постоянным, — говорит зампред правления банка «Возрождение» Николай Орлов. — Открытие новых офисов, расширение структуры банка не должно размывать созданный образ. Письма клиенту, сайт, стиль общения сотрудников — все должно быть пронизано идентичностью бренда, у бренда должна быть позиция». В поисках позиции банк обратился в консалтинговую компанию Quadric, которая в свое время разработала принцип «создания цепочки ценностей», который заключается в нахождении уникальной позиции бренда, на которой потом строятся все элементы операционной работы: позиционирование, портфель марок, корпоративная культура и так далее.

В течение прошлого года «Quadric Россия» проводила проект по позиционированию для банка «Возрождение». «Проанализировав «цепочку создания стоимости»: клиентов, партнеров, мнения финансовых аналитиков, сотрудников банка, мы выявили, что уникальной позицией «Возрождения» является построение отношений», — рассказывает управляющий партнер «Quadric Россия» Инна Орлова. — В течение 15 лет своей работы банк выстроил уникальную систему отношений с клиентами, основанную на отзывчивости, человечности и надежности. Одной из задач по внедрению позиции бренда стало усиление этих ценностей внутри банка, построение на них корпоративной культуры».

Для этого были пересмотрены критерии оценки работы персонала, где приоритетными стали отзывчивость (оперативность, гибкость), человечность (индивидуальный подход), надежность (выполнение обязательств). В программу корпоративного обучения ввели курс «Банк, который всегда с тобой», в котором тренеры помогают персоналу понять смысл позиции и совместно с ними разрабатывают дальнейшие пути совершенствования банка с точки зрения качества отношений как внутри, между сотрудниками, так и с внешними целевыми группами. По словам Николая Орлова, кадровая служба банка постоянно проводит опросы среди клиентов и оценивает работу персонала.

В розничных компаниях выяснить, насколько правильно разработаны стандарты сервиса, нередко помогает технология Mystery Shopper («таинственный покупатель»), направленная на изучение того, как стандарты понимаются и реализуются сотрудниками, насколько они подходят целевой аудитории, востребованы ли они и что нужно в них изменить.

«Этот механизм помогает закрепить корпоративные стандарты, — говорит Оксана Аульченкова, чья компания предлагает услуги по организации программы Mystery Shopper. — Но в первую очередь с помощью этой технологии можно увидеть и понять реальное положение дел. Ведь очень часто сотрудники плохо работают потому, что совершенно неправильно воспринимают бренд компании и превратно истолковывают собственное значение в этой цепи. А иногда выясняется, что проблема в изначально неверной формулировке требований к персоналу».

Когда картина ясна, можно приступать к разработке комплекса мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры, которая будет соответствовать глобальной стратегии организации. Объективно анализировать ситуацию лучше, конечно, сторонней организации. Поводов пригласить специалистов со стороны сколько угодно: катастрофическая неудовлетворенность потребителей, падение продаж, произошедшее недавно слияние/поглощение, требующее срочного пересмотра привычных стандартов работы и нередко всей корпоративной культуры.

Переходим на личности

В B2B-секторе обслуживание должно не только отражать ценности бренда и быть все время на едином уровне, тут все в большей степени строится на индивидуальном подходе к каждому клиенту, каждая поставленная задача уникальна.

Рассуждая на эту тему, Николас Инд говорит, что в идеале у клиента всегда должен быть одинаковый, неизменный опыт общения с брендом, только тогда он проникает в суть бренда и сможет реально привязаться к нему. Но при этом, по словам Инда, однородность качества сервиса и его восприятия клиентом должна сочетаться с гибкостью и индивидуальным подходом — клиент всегда хочет чувствовать себя особенным.

«Наш бизнес можно назвать личностным прежде всего потому, что лицо агентства — это личные и профессиональные качества ключевых топ-менеджеров, — считает PR-директор рекламного агентства LBL Media Наталья Смирнова. — Лично они и являются носителями ценностей и главной эмоциональной составляющей нашего бренда».

В рекламном бизнесе над проектом трудится рабочая группа, поэтому и внутренний бренд-билдинг должен настраивать сотрудников именно на командную работу. «Обойтись без лояльности и без понимания ценностей компании просто невозможно, — констатирует Смирнова. — Вовлеченность в рабочий процесс должна быть тотальной. Если сотрудники начнут конкурировать и бороться друг с другом, перекладывать друг на друга ответственность, отвлекаться на какие-то интриги, проект попросту погибнет».

Клиенты попадаются разные, у них разные проблемы и требования, поэтому на первую встречу с заказчиком из LBL выезжает сразу несколько сотрудников. По словам Натальи Смирновой, буклет и портфолио могут выступать в качестве неизменных величин, а вот презентация агентства делается каждый раз по-новому, под конкретного клиента.

Разумеется, никому не интересно на презентации слушать об агентстве в целом. Клиенту гораздо важнее, чтобы агентство проанализировало его запросы, особенности и специально подобралО’кейсы, которые могут его зацепить, покажутся ему актуальными. По мнению Натальи Смирновой, каждый менеджер должен уметь продемонстрировать сильные стороны агентства с учетом специфики своей сферы ответственности, каждый должен уметь провести грамотную презентацию. «На первой встрече с заказчиком происходит трансляция ценностей через личность, — говорит Смирнова, — а опыт транслируется через кейсы. Все должно быть структурировано, это производит впечатление на клиента».

В компании «Текон», занимающейся event-маркетингом, обеспокоились тем, что клиент может неожиданно вступить в коммуникацию с любым сотрудником: когда клиент приходит в офис, когда звонит по телефону, при работе на мероприятии (например, при монтаже сценического оборудования на площадке клиент может обратиться с вопросом к монтажнику). «Предвидя это, мы организуем специальные корпоративные встречи, на которых беседуем с нашим персоналом, говорим о том, что они неотъемлемая часть нашего бренда, транслируем наши ценности», — рассказывает руководитель технического отдела «Текон» Алина Иванова. Структура компании сильно влияет на внутренние коммуникации. К примеру, по словам Алины Ивановой, в «Теконе» отсутствует жесткая иерархия, каждый сотрудник по любому вопросу может проконсультироваться у более опытного коллеги, в том числе и у генерального директора. Получается, что во время работы на мероприятии все равны и взаимозависимы, а это как раз позволяет решать форс-мажорные ситуации.

Долой пузыри

Новые реалии диктуют требования к изменениям системы рекрутинга персонала. 10 лет назад у соискателей от 20 до 30 (центральное ядро для работодателя) была иная психология, иные запросы. Сейчас эти запросы выросли, конкуренция теперь разгорается не между соискателями, а между компаниями. И бренд работодателя приобретает решающее значение для кадровой политики, становится важным фактором, привлекающим сотрудников.

Разрыв между внутренними и внешними коммуникациями должен быть минимальным. «Если мы хотим, чтобы персонал соответствовал нашему бренду, мы должны искать лучших, — рассуждает Оксана Аульченкова, — а лучшие отреагируют на наш призыв и явятся на собеседование, только если их заинтересует информация о компании, зацепит ее образ, привлекут ее миссия и ценности». Человек, собирающийся работать в компании, уже имеет в голове некий ее образ, и важно, чтобы, увидев организацию изнутри, новичок не ужаснулся, чтобы при соприкосновении с внутренним брендом его не постигло разочарование.

«Если разрыв между его представлениями о бренде компании и реальным положением дел оказывается огромным и иллюзии нового сотрудника терпят крах, работодатель, скорее всего, потеряет этого менеджера, но не это самое страшное!» — говорит Аульченкова. Зачастую разочарованный увольняется и начинает распространять негативную информацию о компании за ее пределами, в итоге на рынке появляются слухи и сплетни. Причем, как замечает руководитель Nextep, это далеко не всегда свидетельствует о том, что организация на самом деле так плоха, просто экс-сотрудник щедро сдабривает свои рассказы свежими эмоциями, а они могут сыграть с репутацией бренда работодателя недобрую шутку.

Внутренние коммуникации, участие всех сотрудников в построении бренда могут решить, а часто и предотвратить эту проблему. Обычно в таких случаях рассказывают о корпоративных вечеринках, выездах на природу, etc. Никто не спорит, что это полезно, но есть и другие способы.

«В каждом отделении компании TNT-Express (доставка грузов) ежегодно проводится опрос сотрудников, — рассказывает Богдан Бутырев, директор по маркетингу и продажам российского офиса компании. — Ответы могут быть и анонимными, строгих правил нет». Доступа к этим анкетам руководство отделения не имеет — конверты запечатываются и отправляются в Голландию, в головной офис. После обработки получается число, характеризующее «индекс удовлетворенности сотрудников». Это позволяет понимать проблемы каждого подразделения и вовремя вносить коррекцию. «Однако мы не ждем, что кто-то будет удовлетворен на 100%, — замечает Бутырев. — Мы стремимся видеть среди своих сотрудников яркие личности, а они редко бывают всем довольны». Более оперативно позволяет реагировать на ситуацию «ящик предложений», который в компании повесили в прошлом году рядом с кабинетом генерального директора. Полезным оказалось первое же появившееся в нем письмо. Сотрудник вечерней смены сообщал о трудностях с питанием в вечернее время. Через неделю в офисе появились автоматы по продаже бутербродов и снеков…

По результатам исследований Nextep, на первом месте у соискателей — репутация компании, хорошо организованная структура, амбициозность ее целей, корпоративная культура. По словам Аульченковой, эти параметры сегодня имеют даже большее значение, чем зарплата.

Дело в том, что человек хочет быть причастным к группе, чьи характеристики и ценности для него эталон, работа в престижной компании, которая пользуется уважением и на рынке, и среди собственных кадров — это подтверждение личного статуса. Задача работодателя в том, чтобы ценности его бренда не оказались мыльным пузырем, чтобы они не лопнули при соприкосновении.

Для этого нужна система внутрикорпоративных коммуникаций, четко построенная сверху вниз. Она должна включать в себя какое-нибудь доступное информационное средство, например Интернет, — между сотрудниками должна существовать связь. А чтобы система функционировала без сбоев, необходим и регулярный менеджмент. Пусть внутренних коммуникаций будет не так много, но они должны быть постоянными, доступными и понятными всем, стать неотъемлемой частью жизни организации. Если принято, что раз в месяц проводится корпоративное собрание, где присутствуют абсолютно все и могут пообщаться и задать друг другу интересующие вопросы, значит, эта практика ни в коем случае не должна прерываться.

Охваченные ребрендингом

Один из самых удачных примеров внутреннего бренд-билдинга, по мнению Оксаны Аульченковой, демонстрирует компания «ВымпелКом». Вся система внутренних коммуникаций в компании построена на имидже и ценностях их бренда «Билайн». Внутри компании происходит серьезная оптимизация ресурсов, вложенных в этот бренд. Оптимальное дополнение к масштабной рекламной коммуникации, на которую были затрачены огромные средства, — развернуть бренд еще и внутри компании, тогда здесь начнет работать эффект синергии.

По словам начальника отдела внутрикорпоративных коммуникаций «ВымпелКома» Юлии Шарковой, сотрудников постоянно держат в курсе того, что компания делает для своих клиентов, каждый должен быть компетентным представителем компании во внешнем мире. На внутренних информационных ресурсах «ВымпелКома» (Интернете, досках объявлений) регулярно размещают материалы новых рекламных кампаний, описания новых продуктов и услуг, с обязательной информацией о том, для какой целевой аудитории они предназначены, какой эффект ожидают от рекламной кампании и так далее. «Чем лучше сотрудникам объяснить, в чем ценности бренда, тем качественнее они будут их транслировать клиентам, — говорит Юлия Шаркова. — Поэтому, к примеру, наш ребрендинг очень подробно освещался в корпоративном журнале, на внутреннем сайте, наши сотрудники располагали всей бизнес-информацией о ребрендинге».

Если раньше бренд «Билайн» строился на функциональности, и задача сотрудников была в том, чтобы доносить именно это преимущество для клиентов, то после ребрендинга основными ценностями стали позитивные эмоции, яркость, простота, и, естественно, все это не могло не отразиться на работе персонала. Теперь при общении с клиентами сотрудникам полагается излучать позитив и делать упор на эмоциональность бренда. Поэтому ценности «Билайна» постоянно проговариваются на всех внутрикорпоративных мероприятиях, для новых сотрудников устраиваются тренинги, в компании существует корпоративный университет. Фирменные полосатые вещи принято дарить сотрудникам за достижения. Кстати, даже генеральный директор компании Александр Изосимов на официальных фотографиях предстает в полосатом «билайновском» галстуке. Ежегодно в «ВымпелКоме» проводится внутренний опрос персонала, и, как рассказывает Шаркова, по результатам последнего опроса, проходившего осенью 2005-го, 94% сотрудников гордятся местом, где работают.

Авиакомпания «Сибирь», в начале этого года завершившая ребрендинг и сменившая имя на S 7 Airlines, столкнулась с необходимостью изучить «быт и нравы» своих сотрудников и понять, как следует строить коммуникации уже внутри нового бренда. Для этого, как рассказывает заместитель директора по общественным связям S 7 Игорь Волков, был проведен внутренний опрос, на основе которого в компании существенно доработали программу развития персонала. «Выяснилось, что 70% у нас хотят стать руководителями, в том числе «генераторами гениальных идей», «быть на высоте всегда и везде», «влиятельным, уважаемым специалистом с большой буквы, энергичным, удачливым, полезным и защищенным руководством авиакомпании, работником, которого ценят», — делится Волков.

Стремление стать «генераторами гениальных идей» без дополнительного обучения, ясное дело, проблематично, поэтому многое пришлось поменять. Руководящий персонал стали регулярно отправлять на международные семинары и конференции, во всех подразделениях людей протестировали по профессиональным и психологическим качествам, всем, кто работает с пассажирами, оплатили курсы английского, в авиационном учебном центре S 7 программу обучения дополнили материалами о ребрендинге. «Лояльность сотрудников — одна из важнейших составляющих бренда», — подчеркивает Игорь Волков. Для того чтобы сотрудники понимали, в чем заключается сила их бренда, в авиакомпании используют все средства: выпускают корпоративную газету, сотрудникам, которым Интернет недоступен, рассылают информационный листок «Глоток свежих новостей», информация о ценностях бренда входит в обязательный курс подготовки всех новичков, а еще в каждом отделе есть специальные стенды, наглядно демонстрирующие, что такое бренд S 7. Лояльность же подкрепляется, к примеру, организацией отдыха для детей сотрудников на море. Перед поездкой, кстати, детям рассказывают о работе их родителей в компании… Заранее готовят свежие кадры…

Сила в прозрачности

Еще пример компании, озабоченной внутренним бренд-билдингом, — «Евросеть». «У этой сети довольно-таки жесткий, эпатажный имидж, но он самобытный, узнаваемый, сильный, его ни с кем не спутаешь, — считает Аульченкова. — И то, что происходит внутри компании, — прозрачно. Человек, идущий туда работать, знает о многих, может быть, не самых лестных и приятных фактах, но он знает о них, он заранее информирован, потому что бренд «Евросеть» построен двухсторонним — с мощной системой коммуникаций изнутри и снаружи». И покупатели, и партнеры, и персонал — все очень четко понимают, какие ценности транслирует эта компания, какова ее миссия, что она собой представляет.

Кстати, в «Евросети» слово «персонал» причисляют к разряду нежелательных, предпочитая слово «люди», поэтому Александр Сивогривов носит должность вице-президента по работе с людьми. По его словам, основной двигатель компании — прозрачность мотивации, а также прозрачность внутренних связей и, как следствие, быстрое решение проблем.

Каждый продавец, например, четко знает, какой процент за продажу какой позиции получит. Руководство компании, устраивая специальные акции для закрепления систем мотивации, не раз проявляло щедрость: например, недавно в Нижнем Новгороде за лучшие продажи телефонов Motorola 10 сотрудников были награждены иномарками ярко-желтого корпоративного цвета, а 150 презентовали телевизоры. Любой сотрудник при необходимости может позвонить кому угодно из топ-менеджмента, в том числе президенту Евгению Чичваркину, в этом смысле в «Евросети» нет священных коров. Если топ-менеджер не желает отвечать позвонившему, скажем продавцу, и не может решить его проблему, дело может дойти до увольнения (топ-менеджера).

«Мы работаем по формуле: продавец обслуживает покупателя, офис обслуживает розницу, — говорит Сивогривов. — Офис обязан моментально решать все проблемы, возникающие у продавцов, ведь они — лицо нашей компании». В «Евросети» 37 тысяч сотрудников, и 70% из них заняты в рознице. Сейчас в компании проводят глобальную оценку розницы за счет собственного учебного центра. По результатам многих отправят на дополнительное обучение.

Внутренние исследования компании Nextep показывают, что большая часть российских компаний только сейчас начинает задумываться о том, чтобы уделять внимание внутренним коммуникациям, о бренд-билдинге для своих. «К сожалению, бытует мнение, что можно нанять известных менеджеров, может быть, с опытом работы за рубежом, они все в один миг наладят, и им необязательно входить в контакт со всеми сотрудниками», — говорит генеральный директор Nextep.

На самом деле, если корпоративную культуру не формировать, она начнет формироваться сама под воздействием лидеров, которые всегда так или иначе проявляются в любом коллективе. И это не совсем безобидное явление — внутренние правила могут сформироваться вовсе не в том ключе, который нужен топ-менеджменту, а в итоге опять же снизится лояльность и пострадает бренд.

«Как ни крути, если лояльности к компании нет, каждый сотрудник будет тянуть одеяло на себя, — рассуждает Наталья Смирнова. — Есть компании, распевающие хором корпоративные гимны, но так и не научившиеся справляться с текучкой кадров».