Добавить лишнее. РБК укрепляет свой бренд на рынке печатных СМИ

Есть простой проверенный способ показать достоинства продукта — достаточно сравнить его с похожим предложением. Ведь всем известно, что Tide справляется с пятнами успешнее, чем «обычный порошок», прокладки Always впитывают больше, чем другие, средство Mr. Proper сделает дом чистым в два раза быстрее, чем остальные чистящие эмульсии. Теперь стало понятно, и почему один бизнесмен успешнее другого. Оказывается, «баловнем судьбы» становится тот, кто хоть раз взял в руки газету «РБК daily». Его «конкуренты трепещут».

В холдинге РБК уверены, что их действия на самом деле заставляют трепетать коллег по рынку. Взять хотя бы цветной макет новой газеты — в один день с раскрашенным «РБК daily» вышел полноцветный «КоммерсантЪ». В РБК не исключают, что произошла утечка информации, ведь «на рынке невозможно сделать ничего, не потревожив соседа». Но в компании восприняли это как серьезную оценку своей работы.

Не просто информационный поток

После отказа газеты «Ведомости» от вашего предложения вы не стали предпринимать последующих попыток по их покупке? Все-таки, приобретя уже существующее издание, значительно снижаются риски по сравнению с выводом на рынок новой газеты.

Переговоры с «Ведомостями» шли достаточно успешно. Мы обсуждали не только цену, но и структуру возможной сделки. Но на каком-то этапе произошло то, что произошло («Ведомости» в январе 2006 года подали иск о нарушении авторских прав со стороны холдинга РБК. — Прим. ред.) Подобная форма отказа была, на мой взгляд, достаточно агрессивной. На что мы отвечали так же (РБК подали встречный иск. — Прим. ред.) Но отказ «Ведомостей» от нашего предложения только ускорил принятие решения о запуске газеты. Мы считаем, что формат, предложенный в бумажной версии «РБК daily», отличается от формата «Ведомостей» и других бизнес-изданий.

В чем же уникальность вашего продукта, на чем вы делали акцент при позиционировании газеты?

Мы ориентированы на крупный бизнес. Наша газета максимально сосредоточена на самом главном, происходящем в течение дня. Это не просто информационный поток, это четко структурированная, если хотите, реферированная информация. Газета построена по отраслевому принципу, и читатель знает, на какой странице он может найти информацию, связанную с тем или иным рынком.

Но в тех же «Ведомостях» тоже существуют строгий рубрикатор и отраслевой принцип деления информации. «КоммерсантЪ» поделен на тематические тетради.

Да, существует такое деление. Поэтому мы и говорим, что наиболее близкий конкурент для нас — это газета «Ведомости». В «Коммерсанте» успешно реализуется другая стратегия — стратегия таблоида (газеты с различными тематическими тетрадями).

Кроме того, добавлю, что нашим бесспорным преимуществом по сравнению с другими изданиями выступает бренд РБК. Сегодня у него около 2,5 тыс. лояльных рекламодателей. Нам удалось собрать очень сильную команду журналистов: многие из них сделали себе имя в деловой журналистике. В рамках Издательского дома мы имеем прекрасную возможность сокращения финансовых затрат и кросс-промоушна наших информационных ресурсов. Мы можем рассчитывать на синергию между разными редакциями, на объединение информационных потоков. Также важно, что и аудитория у издания уже сформирована. Ведь «РБК daily» как газета существует уже три года в Интернете. Количество читающих газету в онлайне превышает 100 тысяч человек. Тираж бумажной версии — 80 тысяч экземпляров. Я считаю, что он будет востребован.

Какой же смысл создавать бумажную копию?

Во-первых, мы не говорим о том, что «РБК daily» в печатном варианте будет с точностью повторять онлайн-продукт. Так или иначе, газета в Интернете — более широкий ресурс, информация в ней обновляется регулярно в течение дня. Хотя, преследуя цели по продвижению нового продукта, в самом начале его запуска мы изменили сайт — что было в газете, то было в Интернете. Во-вторых, печатная газета — это возможность в недоступном для Интернета месте получать наши новости.

Какими еще способами вы знакомили читателей с новым продуктом?

Учитывая широкую аудиторию, которая привыкла читать «РБК daily» в Интернете, мы поставили задачу — печатная газета должна быть широко доступна. Мы должны обеспечить логистику, доступ к этой газете. Она должна быть как Интернет, а Интернет, как я всегда говорю, создан для ленивых. Мы сделали уникальное предложение — подписку на газету, оформленную через Интернет. Это удобно? Удобно. Вам не надо идти на почту, заполнять бланки, вы можете это сделать через наш сайт в Интернете. В первый же день мы получили несколько тысяч подписчиков.

Мы считаем, что газета должна быть доступна для деловых людей прежде всего в момент их отрыва от офиса, от Интернета (это самолеты, поезда, гостиницы, рестораны). Конечно, мы охватили и розничные сети распространения, почту России, а это самая широкая сеть.

Стоило ли проводить бесплатную раздачу газеты, которая позиционирует себя как деловое издание? Существует мнение, что бесплатное вряд ли будет ценным.

Мы часто являемся заложниками стереотипов, и они иногда оказывают сильное влияние на оценку восприятия. Но не на оценку бизнеса. Мы действительно провели BTL-акцию, которая продолжалась две недели с момента запуска газеты. Во-первых, мы считаем, что это некое целевое распространение газеты на определенный типаж людей. Ведь мы не ставим задачу охватить только топ-менеджеров или владельцев компаний. Мы говорим о широком доступе к газете, поэтому нам интересны и молодые менеджеры, и завтрашние работники, которые заканчивают ВУЗы. Нас интересуют люди, которые имеют деньги и могут узнать, что с этими деньгами делать, со страниц нашей газеты. В этой связи широкое распространение, знакомство с газетой очень важно.

Думаете, молодые люди — поклонники классических газет? Издатели говорят, что их аудитория становится старше с каждым годом.

Возможно, но я не верю, когда говорят, что газеты умирают. Люди хотят иметь формат газеты, потому что существует привычка. Газеты будут еще долго «умирать».

Кстати, в том числе и тот факт, что рынок печатной прессы в прошлом году собрал около $ 1,4 млрд., стал причиной появления газеты. Ведь в Интернете рекламные сборы даже по самым смелым прогнозам составят $ 120-150 млн. в текущем году. В этом смысле мы, конечно же, рассчитываем, что наше издание займет достойное место на газетном рынке.

Но из этих $ 1,4 млрд. на долю газет приходится около $ 300 млн. Не такая большая разница с прогнозируемыми вами сборами в Интернете.

Всегда существует разница в оценках этого рынка. Я склоняюсь к тому, что объем рынка деловых СМИ выше — ближе к $ 500 млн. К тому же мы претендуем не только на долю газетного рынка. В начале года мы запустили ежемесячный деловой журнал «РБК».

Без домыслов и догадок

На какую же долю рекламного пирога в прессе вы рассчитываете?

Мы будем стремиться как минимум к той же доле, какую имеем в интернет-рекламе.

Существует ли у холдинга пакетное предложение для рекламодателей или каждая площадка работает самостоятельно?

У нас единая служба продаж. Мы предлагаем пакетное размещение, оно более выгодно для рекламодателя.

Ведь в чем прелесть нашей стратегии, называемой multi channel delivery? Аудитория, которую было принято называть деловой, российским истеблишментом, неоднородна по своей структуре. Если с интернет-изданием «РБК daily» и с новостями агентства работают менеджеры среднего звена, более молодые сотрудники компании, то РБК-ТВ — это предпочтение топ-менеджеров, бизнесменов более старшего возраста, политиков. Но при этом представители и той и другой аудитории характеризуются высоким доходом, активной жизненной позицией, все попадают в категорию 25–45 лет.

Однако даже в этих рамках нужно выбирать подсегменты. Мы предоставляем коммуникационные каналы, которые могут выполнить различные задачи рекламодателя — как обеспечить адресное обращение к потребителям, так и создать более широкий охват аудитории и, главное, сделать более эффективной цену контакта.

На какую аудиторию читателей рассчитан журнал РБК?

Нам было интересно представить пользователям формат, который не заменяет все имеющееся. Еженедельные журналы ограничивают свой контент неделей. Но ведь очевидно, что происходящие события имеют гораздо большую периодичность. С одной стороны, он дает анализ наиболее актуальных событий, с другой — пытается спрогнозировать их развитие, а также предвосхитить какие-то наиболее интересные, острые темы, которые возникнут в будущем. Помимо всего прочего, эти тяжелые аналитические статьи разбавляются легкими публикациями. Например, о тенденциях в шоу-бизнесе, взаимоотношении полов, воспитании. Специально такую информацию деловые люди искать не будут. Мы постарались дать информацию доступную и достаточную.

Ранее РБК заявлял, что на запуск и продвижение газеты было потрачено $ 20 млн. Каковы были инвестиции в журнал?

Журнал нам обошелся дешевле по сравнению с газетой. Цифру я не стал бы называть. По данным с марта по сентябрь, журнал превзошел наши ожидания по сборам рекламы. Он оказался в финансовом смысле крайне успешен.

Другая ваша рекламно-информационная площадка — журналы ИД EDI S PRESS. Что в них изменится?

Приобретя 60% акций, мы выступаем как стратегические партнеры. Для нас это вложение, в котором мы не собираемся менять ни работающую команду, ни стратегию. Действующий менеджмент продолжает работать. Издание Salon Interior более чем успешно, оно имеет хорошие показатели финансовой деятельности. В данном случае речь идет о дополнительном вложении как в продвижение журнала, так и в создание новых форматов. Например, сейчас вышел сотый номер в новом формате. Появился новый журнал «Женщина за рулем». Мы строим наши отношения на синергии.

Планирует ли холдинг полностью приобрести EDI S PRESS?

Это вопрос целесообразности. Мы только начали наше сотрудничество, пока делать выводы рано.

Внутренний стержень

В отчете за 2005 год вы говорили, что будете покупать неделовые интернет-ресурсы. В частности, вы приобрели ресурс «Анекдот.Ру». Как дальше будете развиваться в Интернете?

Мы расширяем свое присутствие в Интернете. Пока среди приобретений нет очень крупных, однако количество приобретенных ресурсов будет расти. Увеличивается и количество ресурсов, созданных нашими собственными силами. Электронные средства массовой информации остаются для нас приоритетными. В этом смысле наличие печатных изданий — это дополнение, важное, конечно, но дополнение к Интернету. Впрочем, сейчас, на мой взгляд, неправильно делать различия: это — интернет-версия, а это — печатный аналог. Сегодня в едином информационном пространстве мы можем говорить о носителях, но не о версиях. Какая разница для человека — прочитать информацию на экране компьютера или в газете. Важно только одно — доверие к источнику.

Нам неоднократно приходится слышать: «Интернету россияне не доверяют». По этим опросам лишь 15% россиян доверяют Интернету. Но это некорректный вопрос. Ведь надо сравнивать конкретные бренды, конкретных поставщиков информации. Я не могу сказать, что я не пью вино вообще. Грузинские вина я не пью, а хорошие французские или итальянские вина пью.

Несмотря на то что Интернет был и будет для вас главным активом, можете вы сказать, какие сегменты медиарынка привлекают холдинг?

Этот вопрос очень сильно зависит от рыночной конъюнктуры. Я бы не рискнул без четкого анализа и прогноза показать пальцем и сказать: «Вот там клад зарыт». Но мы не остановили свое развитие и присматриваемся к разным сегментам. Как только определимся, тогда и скажем.

А в ближайшее время мы планируем вывести из состава холдинга софт-подразделение. Это направление не является профильным бизнесом. При сегодняшнем уровне развития компании оно утяжеляет систему управления, систему взаимодействия.

Какой пакет холдинга сейчас торгуется на открытом финансовом рынке?

В руках сторонних акционеров сейчас находится порядка 46% акций.

Строительство вашего холдинга очень сильно напоминает создание ликвидного предложения для стратегических инвесторов.

У нас хорошая кредитная история. Когда мы в 2002 году проводили первичное размещение акций, мы предложили всего 13%. Многие говорили, что такое предложение не будет пользоваться спросом, пакет слишком мал. Но в тот момент нам нужно было запустить телевизионный проект, который стоил, по нашим оценкам, около $ 30 млн. За свои 13% мы получили около $ 18 млн., остальные $ 12 млн. добавили из операционной прибыли. Таким образом, мы получили ровно те деньги, которые нам были нужны. Четко по бизнес-плану. С тех пор капитализация компании выросла с $ 86 млн. до $ 1 млрд., и, продавая сегодня на рынке 5% акций, мы получаем совсем другую сумму. Мы всегда брали у инвесторов ровно столько, сколько нам было нужно. Так что сейчас в планах акционеров нет продажи бизнеса. Мы все еще достаточно молоды, у нас много планов.