Индустрия рекламы Информационно-справочный портал
Теория и практика рекламной деятельности

Дежавю. Можно ли использовать в сотовом ритейле маркетинговые приемы пивного рынка

Рассказывая о своем новом месте работы, Андрей Рукавишников, вице-президент по маркетингу и рекламе «Евросети», все время вспоминает о предыдущем — «Балтике». Успешность его работы там во многом определялась системным подходом к маркетингу. Вольнице в «Евросети» пришел конец? Автор статьи: Дмитрий Фролов.

Рабочий стол Андрея Рукавишникова, нового вице-президента по маркетингу Евросети, находится в огромной (open space) комнате, где работают несколько десятков маркетологов. Этажом выше, там, где сидит руководство, у топ-менеджера есть еще одно рабочее место, но большую часть времени Рукавишников проводит здесь, «с народом». Понять его можно — новая область, новые люди. После нескольких лет работы в «Балтике» Рукавишникову предстоит забыть о пивном рынке, сосредоточившись на сотовом ритейле. К тому же его новая компания «Евросеть», созданная и возглавляемая харизматичным Евгением Чичваркиным, известна своими креативными и часто эпатажными рекламными ходами. Люди, реализующие их, сидят как раз тут, в отделе маркетинга. Работая с ними бок о бок (в буквальном смысле), Рукавишников, по-видимому, хочет глубже проникнуться духом компании. Не противоречит ли это системному подходу, который принес ему успех в «Балтике»? Об этом Андрей Рукавишников рассказывает журналу «Индустрия рекламы» в своем первом интервью в качестве руководителя маркетинга «Евросети».

Андрей Рукавишников:

Родился в Ленинграде в 1971 году.

Образование: в 1994 году окончил МГУ имени М. В. Ломоносова, факультет вычислительной математики и кибернетики; в 2001 году получил степень MBA в Американском институте бизнеса и экономики (Москва).

Профессиональная деятельность: 1993 — начал карьеру в рекламном агентстве McCann Erickson Россия в качестве менеджера по информационным технологиям, затем менеджером по работе с клиентами; 1994 — компания «IDV Россия», бренд-менеджер по крепким спиртным напиткам; 1995 — компания Rothmans, руководитель отдела маркетинга; 1996-2001 — компания Mars, бренд-менеджер по странам СНГ, менеджер по маркетингу стран Балтии, директор по продажам в Латвии и менеджер по сетевому бизнесу в СНГ; 2002-2003 — руководитель департамента маркетинга «Дилайн»; 2003-2006 — вице-президент по маркетингу пивоваренной компании «Балтика»; с октября 2007 — вице-президент по маркетингу и рекламе «Евросети».

Почему вы выбрали именно «Евросеть», ведь наверняка были и другие предложения?

Да, были. Но «Евросеть» — лидер, и это мне интересно. Есть вызов в том, чтобы догнать, но в бизнесе лучше быть первым, минимум вторым. Дело даже не в долях рынка. «Евросеть» чем-то напоминает мне «Балтику». Обе эти компании созданы в России трудом тысяч людей. Очень скоро мы сможем наблюдать беспрецедентное событие: судя по предварительным данным аналитиков, «Балтика» должна стать лидером продаж в Европе по итогам 2007 года. Это же российский Microsoft, ведь речь идет не о традиционных российских сырьевых рынках нефти, газа, металла, а о FMCG! Марка, которая была никому не известна, стала лидером продаж в ситуации, когда еще 15 лет назад само понятие «российское пиво» было оксюмороном. Конечно, мне было интересно этим заняться.

И проектов такого уровня не так много — разве что «Русский Стандарт» и «Евросеть», которая уже является крупнейшим сотовым ритейлером в Центральной и Восточной Европе и СНГ. Но если в «Балтику» были сделаны серьезные западные инвестиции, то источник роста такого феномена, как «Евросеть», — энтузиазм людей, которые начинали этот бизнес. Особенность компании «Евросеть» в том, что она сегодня переживает важный этап развития: достигнув лидерства на российском рынке, компания выходит за его границы. Меня позвали, чтобы я применил свой опыт работы.

Еще одна причина выбора — мне интересно работать с личностями. В «Балтику» меня пригласил Боллоев, сюда — Чичваркин. С такими личностями, конечно, непросто работать, но чрезвычайно интересно, причем такая работа не бывает рутинной.

Главная задача лидера — это, как пишут в книгах, оборона, защита завоеванных позиций. Вас привлекает именно эта тактика?

Далеко не всегда лидер только обороняется. Его задача еще и в том, чтобы развивать рынок. Если этого не делать, то рынок будет расти медленнее, со всеми вытекающими для лидера последствиями. Поэтому у «Евросети» задача не обороняться, а расти. У акционеров гораздо больше амбиций, чем оборона достигнутых позиций. Маркетологу же работать на растущем рынке гораздо интереснее, чем на стагнирующем.

Но базовый рынок достиг насыщения — уровень проникновения сотовой связи в России превысил 100%. За счет чего вы собираетесь расти?

Представления о том, что сотовый рынок перестал расти, я считаю преждевременными. Продажи трубок растут, последние месяцы были весьма удачными. Так что и на основном рынке можно добиться большего. Но, конечно, надо развивать ассортимент сопутствующих товаров и выводить новые продукты.

Ситуация для меня не новая. В 2003 году, когда я начинал работать на «Балтике», пивной рынок рос весьма заметно. Но сейчас его темпы роста, как, впрочем, и многих других российских рынков FMCG, необратимо снижаются. К тому же в результате законодательных ограничений на рынке пива существенно уменьшилось число доступных маркетинговых приемов. Тем не менее за счет системной работы, работы с брендами удалось достичь темпов роста компании выше рыночных.

Проблемы, с которыми мы столкнулись несколько лет назад на пивном рынке, стали сегодня актуальны в сотовом ритейле. Для него сегодня характерны высокая конкуренция и слабая различимость самих продуктов — мобильных телефонов, ведь все сети продают телефоны одних и тех же поставщиков, вендоров. Вывод: за насыщением полок должно прийти насыщение сервисом. Мы будем развивать новые продукты, но такие, которые будут требовать высокую долю сервисной составляющей, будут не столько товарами, сколько услугами.

А видит ли компания связанные с этим риски?

Предпринимательство — это всегда риск. Другое дело, что он должен быть осознанным, рассчитанным и понимаемым.

Нам нет преград

В результате расширения ассортимента может произойти размывание позиционирования «Евросети». Компания начинает активно продвигать диски, билеты и тому подобное. Приведет ли это к изменению маркетинговой политики?

Иногда бренд, действительно, разрывается на категории, которые никак не склеиваются. Но у нас другой случай, хотя, конечно, потребуется время, чтобы переосмыслить архитектуру титульного бренда компании. В свое время у «Балтики» тоже стояла проблема: расширяться или нет. Мне пришлось придумать «Балтика Кулер», чтобы привлечь самую молодую аудиторию, делающую выбор своей первой марки. Создание молодежной марки было непростым решением, ведь основной бренд консервативен. В состав линейки входят такие популярные марки, как «тройка» и «семерка», имеющие достаточно лояльных «пожилых» потребителей. Растягивать линейку на всех бессмысленно. Поэтому тогда мы отошли от «фирменного» использования чисел в названиях суббрендов, но при этом оставили в названии зонтичное слово «Балтика».

Я не хочу сказать, что «Евросети» нужен подобный молодежный бренд, хотя некоторый аналог уже есть — с сентября 2007 года в наших магазинах появились футболки под маркой Undress code. На мой взгляд, потенциал бренда «Евросеть» далеко не исчерпан. Понятно, что мобильные телефоны покупают нечасто. И мы позиционируем салоны «Евросеть» как место, где посетителям удобно делать свои ежедневные дела: оплачивать счета, покупать аксессуары и так далее. Раз есть торговые точки, а их около 5 тыс., то они не должны простаивать.

Но продавать «все для всех» — это ловушка маркетинга. В свое время «Евросеть» делала попытку запустить сеть «Техмаркет» для более обеспеченных покупателей, но проект был закрыт. Что будет определять границы территории бренда «Евросеть»: ассортимент или социально-демографические характеристики целевой аудитории?

Безусловно, тут есть сложности. Пока не смогу развернуто ответить, мы будем работать над тем, чтобы точно выстроить эти границы. Ведь если вы позиционировали себя как дискаунтер, то сложно быть бутиком, хотя сегодня 10 магазинов «Евросеть-бутик» успешно работают.

Вы будете экспериментировать и следить за сигналами рынка?

Мы, собственно, уже экспериментируем. Запуск виртуального оператора в Поволжье, продажи DVD-дисков — это новые направления. Важно не только объявлять о новинках, но делать их рентабельными. Потому что устойчивость бизнеса зависит от того, сколько у него «ног». Каждое направление — это «нога». Моя задача в том, чтобы выстроить между ними гармоничные отношения. Сделать это непросто, ведь «Евросеть» — это организм, который развивается очень стремительно.

У вас уже есть планы по работе с брендом «Евросеть»?

Есть задача усилить работу с брендом «Евросеть». Наши отделы рекламы и маркетинга сотрудничают с аналогичными подразделениями вендоров. Что касается титульного бренда, то, как в поговорке «сапожник без сапог», специфика бизнеса требовала от компании прежде всего грамотной работы марками производителей, а на обслуживание собственного бренда не всегда хватало ресурсов.

Вы будете создавать бренд-платформу, привлекать к работе консультантов по брендингу?

Этой возможности я не исключаю. Компания переживает момент перелома, когда на смену интуитивному развитию приходит плановый структурированный менеджмент. И бренд — наш, не спущенный из-за океана вместе с бренд-буком. Поэтому нам его и развивать.

«Евросеть»:

Год основания: 1997.

Владельцы: Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев.

Основные направления деятельности: розничная торговля сотовыми телефонами и аксессуарами, подключение к операторам связи, продажа цифровой техники.

Представленность: более 4900 магазинов в России, в Украине, в Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане и Армении.

Оборот: в первом полугодии 2007 года — $ 2,6 млрд.

Лояльность всему голова

Давайте поговорим о механизмах этого развития. Насколько я могу понять, здесь важна обратная связь, возможность улавливания и своевременной реакции на сигналы рынка. Будут ли для этого созданы специальные собственные структуры или вы планируете привлекать сторонние компании?

И то и другое. У нас уже создан аналитический центр, который возглавил Владимир Богданов (бывший вице-президент по маркетингу «Евросети». — Прим. ред.) Он будет находиться в структуре маркетинга, но обслуживать не только отдел маркетинга, но и другие отделы. Сегодня аналитический центр является ведущим ресурсом при оценке тех рынков, на которых работает «Евросеть». Концепция работы центра совпадает со слоганом Яндекса «Найдется все». Ядро сотрудников, работающих в аналитическом центре, составили люди, которые работали с Богдановым.

Какие еще изменения ожидаются в структуре департамента маркетинга?

Сегодня первостепенная задача для нас — это поиск руководителя рекламного отдела. Он должен иметь опыт взаимодействия с рекламными агентствами, «чувствовать» эффективность тех или иных каналов коммуникаций и уметь выстроить систему ее измерений.

Управление брендом «Евросеть» требует, на мой взгляд, более системного подхода, поэтому будут открываться вакансии на позиции бренд-менеджера и маркетинг-менеджера, которые будут заниматься непосредственно брендом «Евросеть», проводить исследования отношения потребителей к самой компании, услугам и товарам, которые она предоставляет.

Но жили же как-то до сих пор, и неплохо жили. Почему именно сейчас надо что-то менять?

Как и «Балтика», «Евросеть» развивалась до сих пор за счет интуитивных находок ее руководителя, но это хорошо только для небольшой компании. Теперь пора заняться долгосрочным бренд-строительством. А для него прежде всего нужны регулярные потребительские исследования. Мы должны знать, как воспринимают потребители наш бренд. Главный параметр, который надо измерять, — не узнаваемость, а лояльность. Этот показатель обращен в будущее. По аналогии с автомобилем основными приборами на «приборной доске маркетолога» должны быть измерители доли рынка, маржи, но «самым крупным прибором» должен быть «измеритель лояльности». Именно последняя определяет перспективу бренда. Если у потребителя нет стремления к повторной покупке, то нет и динамики развития бренда сети.

В России работают практически все ведущие зарубежные исследовательские компании. Получить стандартные результаты — не проблема. Вам нужно что-то особенное?

В отличие от FMCG-рынков, в сотовой рознице пока не проводится волновых исследований. Между тем ежедневно в наших магазинах бывают 2 миллионов человек. Методика работы с целевой группой такой величины в наших условиях — это новая задача.

В каких областях должен быть компетентен ваш потенциальный партнер? Выбор есть: ритейл-аудит, то есть работа с торговыми сетями, высокотехнологичные товары и услуги (связи, IT) или, может быть, это должна быть универсальная компания?

Пока сказать трудно, методологией таких исследований я сейчас активно занимаюсь. Но вряд ли это будет компания, специализирующаяся на услугах связи — ведь у них нет опыта работы с магазинами. Однако если в ритейл-аудите продуктовых магазинов технологии сбора данных отлажены, то у нас измерения до сих пор носили разовый характер. К тому же речь идет не только о товарах, но и об услугах.

Меня интересует не только что человек купил, но и почему он купил, как часто он это покупает, и тому подобное. Общие цифры типа «мобильный телефон люди меняют раз в три года» ровно ни о чем не говорят, это как «средняя температура по больнице». Важно измерять удовлетворенность покупателя, его готовность покупать еще и еще. При этом измерения (интервью) нельзя проводить в торговом зале, каждый квадратный метр которого должен «продавать». Сегодня я обсуждаю с агентствами, как и где проводить исследования.

Но есть и другой способ работы на рынке — не измерять, а действовать и смотреть на реакцию. Будете ли вы использовать пробный маркетинг?

Да, будем и уже используем.

Идеальный партнер

Работая в «Балтике», вы применяли launch-team, то есть прием, когда команда создавалась под проект, для запуска новых продуктов. Будет ли такой же метод работы с новинками применяться здесь?

В компании «Евросеть» уже есть отдел развития новых продуктов. Бизнес организован так, что новые продукты постоянно разрабатываются и внедряются. А у меня есть системный опыт работы на разных рынках, который я смогу использовать. В том числе и такой инструмент, как launch-team.

Не секрет, что создатель и руководитель «Евросети» Евгений Чичваркин одновременно и «креативный директор». Не будет ли это сковывать вашу инициативу?

Безусловно, нет. К тому же в маркетинге и рекламе есть масса профессий, требующих не только творчества, но и опыта, понимания важности процедур планирования, проведения тендеров, медийного опыта, работы с продакшн-студиями, размещения рекламы, работы с агентствами. Креативность Евгения (Чичваркина. — Прим. ред.) не мешает, а помогает — все обсуждается, все возможно.

Придя в «Балтику», вы сразу же изменили рекламную политику: если раньше реклама создавалась внутри компании, то теперь этим занялись два рекламных агентства. «Евросеть» до сих пор делала упор на собственные силы. Этот подход изменится?

Массовая коммуникация должна быть профессиональной. С учетом задач компании, ее размера и опыта сотрудников могут быть выбраны разные способы достижения этой цели. Однако требуемый для крупной компании уровень экспертизы обычно сложно получить за счет собственных ресурсов. На мой взгляд, долгосрочное взаимодействие с агентствами выгодно для обеих сторон. Но найти партнера непросто.

Каким он должен быть? Это большое или маленькое агентство? Универсальное или специализирующееся на сумасшедших идеях?

Для меня не так важна его величина, как люди, которые там работают. Главное требование к ним — способность постоянно выдавать креативные решения нужного клиенту качества. Идеальное агентство, в моем понимании, то, которое убедит меня не проводить тендер. Тендер — это всегда стресс. Это означает, что клиент не удовлетворен. Часто бывает так, что агентство блестяще проводит презентацию, но через полгода энтузиазм пропадает, начинаются какие-то сложности, и результат — креативная концепция — тоже иссякает. Чаще всего виноваты обе стороны: и агентство, и неопытные бренд-менеджеры заказчика. Все это приводит к тому, что диалог заказчика и исполнителя напоминает разговор слепого и глухого.

То есть главный критерий — это понимание?

Главный критерий — это результат, прежде всего финансовый. Но сама работа, для того чтобы быть эффективной, должна быть комфортной.

Однако в момент заключения контракта мы не видим результата. Как же сделать выбор?

В том-то все и дело. Это как женитьба — приходится рисковать. А разводиться не хочется.

Чтобы уменьшить риск, вы будете устраивать бесплатные тендеры, как это было в «Балтике»? Но это ограничит круг участников, сегодня далеко не все агентства, особенно из числа крупнейших, участвуют в них.

Все зависит от задачи, ее масштаба, срочности, важности. Скажем, надо срочно снять проморолик. Он не является стратегическим. В таком случае возможна работа с малоизвестными креаторами на условиях бесплатности тендера. Это не способ наживаться богатому клиенту на бедных несчастных рекламистах. Это возможность для рекламистов себя проявить. Конечно, бывает, что клиент не платит, получив идею в результате такого тендера, но я против такого подхода. Чтобы исключить эти риски, надо детально прописать условия: в каких случаях клиент покупает идею, а в каких нет.

И все-таки по каким признакам, которые можно наблюдать до начала работы, вы определяете перспективного партнера?

Один из таких признаков — хороший клиентский сервис.

То есть любой каприз за наши деньги?

Нет, не любой. Агентство — равноправный партнер, компетентный в своей области. Но как клиент я хочу, чтобы меня обслуживали. Хороший клиентский сервис проактивен. Это значит, что агентство заранее знает, чего может захотеть клиент, о чем он может попросить. В такой ситуации проблемам не дают возникнуть, а время тратится не на переговоры, а на действительно важные разработки.

Когда вы пришли в «Балтику», то добились увеличения маркетингового бюджета в два раза. Можно ли ожидать подобного и теперь?

Я думаю, что маркетинговый бюджет будет увеличиваться, но насколько, сказать пока сложно. Как известно, любой инструмент можно использовать в меру собственных навыков более или менее виртуозно. На освоение некоторых инструментов уходят годы. Если вы не умеете играть на скрипке или услышали неблагозвучные экзерсисы начинающего скрипача, вам ведь не придет в голову всерьез рассуждать о запрете скрипичных концертов, не правда ли?

Источник: Дежавю. Можно ли использовать в сотовом ритейле маркетинговые приемы пивного рынка. // Журнал «Индустрия рекламы» 2007 № 23–24. URL: https://adindustry.ru/doc/853
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Журнал «Индустрия рекламы»
Новые статьи