Время перемен. Когда пора проводить ребрендинг

«Зрительное восприятие товаров повседневного спроса должно обновляться не от случая к случаю, а систематически, — считает Дмитрий Тюрин, директор по маркетингу сети кинотеатров «Киномакс». — Привычные рисунки на упаковках быстро «замыливают глаз» покупателям. Чтобы не терять интерес публики к продукции, необходимо не реже одного раза в год менять дизайн упаковок, а раз в три года — логотипы торговых марок. Задержка в такого рода изменениях может привести к падению продаж, как это было в 2003 году с торговой маркой сухариков «Емеля». По данным компании ГфК-Русь, доля рынка «Емели» в течение 2003 года упала с 8,2% в первом квартале до 6,4% в четвертом, при том что общий объем рынка за тот же период практически не изменился (отмечен рост на 2%).

Но, конечно, «замыливание» восприятия бренда обычно не является главной причиной проведения ребрендинга. Во многих случаях оно лишь отражает перемены, произошедшие в компании. «Ребрендинг проводится, когда концепция бренда перестает удовлетворять требованиям ситуации», — считает Олег Чернозуб, управляющий партнер консалтинговой компании V-Ratio. Как правило, необходимость изменений накапливается постепенно, в течение нескольких лет. События, являющиеся фактически «спусковой кнопкой» для запуска ребрендинга, иногда очевидны и привязаны к определенным событиям или датам.

Новый логотип:

Старый логотип:

Компания «Нижфарм» (производство лекарственных препаратов) начала проводить ребрендинг летом 2005 года, после того как вошла в группу компаний STADA (Германия). «STADA поможет нижегородцам зарегистрировать свои препараты и через короткое время выйти на европейский рынок», — считает руководитель отдела маркетинговых исследований ЦМИ «Фармэксперт» Давид Мелик-Гусейнов. Время начала ребрендинга, таким образом, определяется появлением у компании новых возможностей в связи с изменением ее статуса. В самом «Нижфарме» считают, что необходимость отразить его принадлежность к группе компаний STADA стала катализатором, повлекшим за собой необходимость визуализации фундаментальных изменений, произошедших в компании.

Фирменный логотип «Нижфарма» создавался в 1996 году. За прошедшие почти 10 лет компания стала качественно другой: было реконструировано и модернизировано производство, сертифицирована система менеджмента качества и экологии по ISO-9000. Открыты представительства в странах СНГ, создана, а потом и значительно расширена сеть медицинских представителей, в несколько раз были увеличены объемы продаж и прибыли компании. Сам факт этих изменений необходимо было «донести» до партнеров компании, что и выразилось в смене логотипа и фирменного стиля. Форма всегда должна соответствовать содержанию. Во многом схожей — «статусной» — была причина запуска ребрендинга и у компании «Айсберри», образовавшейся в результате объединения компании «Рамзай» с крупным производителем мороженого «Айс-Фили». «Мы создаем новую объединенную компанию, у которой более масштабные цели и задачи, чем были у «Рамзая», — поясняет Илья Гамов, директор по маркетингу компании «Айсберри». — Это требует иного визуального выражения — нового логотипа, фирменного стиля и так далее».

Старый логотип:

Считается, что изменения вообще, и ребрендинг в частности, надо проводить тогда, когда компания встречается с трудностями. Последние обычно выражаются в снижении доходности или падении продаж. «Однако внешние признаки могут дезориентировать, — предупреждает Олег Чернозуб. — Снижение продаж может быть связано не с устареванием бренда, а тысячю других причин — сезонностью, появлением логистических проблем».

«Целесообразность ребрендинга всегда определяется совокупностью причин, — размышляет Ирина Зеленкова, заместитель генерального директора по рекламе и PR компании «Финэкспертиза». — Ведь любой жизнеспособный бренд — это всегда единство внутреннего (сумма всех главных «могу» продукта, услуги, компании) и внешнего (наиболее насущные «хочу» потребителя)». Оба этих слагаемых с течением времени могут существенно изменяться. Необходимость вновь обеспечить максимальное соответствие одного другому зачастую подразумевает существенную трансформацию brand identity.

Новый визуальный стиль — это не самоцель, но признак того, что компания готова предложить своим клиентам нечто новое в материальном или нематериальном смысле. «Ребрендинг можно и нужно делать, когда компания готова дать клиентам новое обещание, не привязывая это событие к каким-либо датам или событиям», — подтверждает Юлия Остроухова, пресс-секретарь компании «ВымпелКом».

Лучшее — враг хорошего

«Первое, что необходимо понять для определения точки начала ребрендинга, — это качества бренда, от которых компания собирается отказаться», — считает Олег Чернозуб. Изменение фокуса бренда может быть связано с разными причинами.

В 2004 году компания «Уралсвязьинформ» (УСИ), «исторический» лидер телекоммуникационных услуг в укрупненном Уральском регионе, завершила формирование сотовой сети под брендом «GSM от УСИ». Рынок был к этому времени достаточно плотно занят, на нем уже присутствовали как федеральные (МТС, Билайн, МегаФон), так и локальные бренды: Мотив (Свердловская область) и Индиго (Коми). Региональный уровень представлял, собственно, сам «Уралсвязьинформ».

Ребрендинг, к которому приступила УСИ в августе 2005 года, стал логическим завершением юридического и идеологического объединения сотовых активов компании под единым новым брендом (в состав УСИ также входят дочерние компании, предлагающие услуги сотовой связи «Южно-Уральский сотовый телефон» и «Ермак RMS»). «В рамках одной компании продвижение трех брендов — нецелесообразно и затратно», — считает Татьяна Хижнякова, креативный директор агентства маркетинговых коммуникаций AGN-Group.

«Решение создать новое имя, которое соответствовало бы современному уровню маркетинга и самих услуг, было тесно связано с потребностью в формировании положительного имиджа регионального сотового оператора, обновлением стиля и позиционирования. Нужно было добавить к реальному высокому качеству услуг современный и модный образ», — считает Хижнякова. Разработчики новой торговой марки существенно модернизировали фирменный стиль, посчитав его «устаревшим». Новый дизайн был призван символизировать современную высокотехнологичную компанию. «Разумеется, это может не понравиться наиболее консервативной части клиентов, зато приведет к большей лояльности другой, более перспективной части целевой аудитории», — полагает Хижнякова.

Иногда отказываться бывает не от чего. «Когда первичная формальная идентификация бренда создается, скажем так, произвольно, то довольно скоро она перестает иметь какую-либо ценность, кроме исторической», — говорит Михаил Елагин, управляющий директор Twiga Advertising. Однако чаще приходится вносить изменения в живой, «работающий» бренд для того, чтобы он работал еще лучше.

Несколько лет назад австрийская авиакомпания Austrian Airlinеs Group обнаружила, что ее клиенты в буквальном смысле стареют. Итоги исследований, которые компания регулярно проводит, показали, что доля новых клиентов компании невелика и понемногу снижается. «Все дело в пропорциях, — считает Елена Макагонова, директор по коммуникациям австрийского авиаперевозчика. — Иметь много постоянных клиентов — это хорошо, но надо думать и о смене. Масштабный ребрендинг был начат нами в 2003 году, ориентируясь прежде всего на молодых пассажиров — их вкусы, их потребности. Разумеется, мы не «отталкивали» при этом постоянных клиентов, но ставку делали не на них».

Иной, но в чем-то похожий случай рассказывает Надежда Кузьмина, PR-директор рекламного агентства «Оскар». «Один из наших клиентов — российский производитель биологически активных добавок — хотел увеличить число покупателей средства, помогающего избавиться от простатита и усилить потенцию у мужчин, — говорит Кузьмина. — Первоначально продукт позиционировался как «средство для мужчин», и все коммуникации были ориентированы на них. Мы предложили расширить «территорию бренда», включив в нее женщин, заботящихся о своих мужчинах. Скорее всего, кому-то из прежних покупателей «присутствие дамы на корабле» пришлось не по вкусу, но желаемый результат был достигнут — число покупателей выросло».

Хватай мешки — вокзал отходит

Определить точный момент, когда необходимо энергичной реорганизацией прервать ход плавно нарастающих изменений, преобразовать количество в качество, не так уж просто. Впрочем, есть одна «подсказка» извне — действия конкурентов.

«Планируя ребрендинг, особенно на рынке массовых товаров, важно опередить конкурентов, — считает Илья Гамов. «С другой стороны, — замечает Ирина Зеленкова, — эту же закономерность можно использовать и на B2B-рынках. Отсутствие брендинговой активности конкурентов можно трактовать как нишу в информационном пространстве — с вытекающими последствиями».

Правда, ограничение, накладываемое действиями конкурентов, распространяется только на компании того же «масштаба». Скажем, тот же ребрендинг «ВымпелКома» не изменил, по словам Татьяны Хижняковой, сроки начала аналогичной акции уральского оператора сотовой связи «Уралсвязьинформ» (август 2005 года).

Чем еще определяется время «Х», когда пора приступать к преобразованиям? «Признаком того, что час изменений пробил, может служить отставание реальных темпов развития компании от потенциальных, — считает Татьяна Москалева, руководитель департамента внешних связей сети магазинов цифровой техники «Диксис». — Разумеется, ребрендинг в подобной ситуации — лишь одно из возможных решений».

Однако понятие «потенциальные темпы развития компании» — довольно расплывчато и, главное, трудно измеримо. Другую формулировку предлагает Олег Чернозуб. «Проблемную точку в развитии компании можно определить по изменению темпов роста стоимости бренда, — считает он. — Неточная или устаревшая концепция бренда — это лишь один из источников трудностей. Поэтому с точки зрения необходимости ребрендинга выявление уменьшения стоимости бренда — условие необходимое, но не достаточное. Для того чтобы решиться на коррекцию бренда, надо проанализировать и другие аспекты бизнеса, после чего принять окончательное решение».

Пора — не пора, я иду со двора

Любой, кто покупал дорогую бытовую технику не впервые, а для замены еще исправно работающей, но морально устаревшей, знает, что перебирать варианты, сомневаться и колебаться можно как угодно долго. В аналогичной ситуации оказываются и компании, «зреющие» для проведения ребрендинга. В каких условиях решение надо принимать быстро?

«Все дело в характере бренда и истории его развития, — считает Олеся Макаренко, директор по маркетингу компании «Беталинк». — Например, компания Mercedes, имеющая за спиной 80-летние традиции и сложившийся имидж, может «выверять прицел» как угодно долго. Другое дело — ситуация быстроразвивающихся рынков с молодыми, агрессивными игроками. В этой ситуации промедление может быть смерти подобно. Или, во всяком случае, потере значимой доли рынка».

Именно такая ситуация сложилась, например, на российском рынке мобильного ритейла. Еще 5-7 лет назад на нем работало большое количество региональных сетей и отдельных торговых точек. Покупатели терялись в «калейдоскопе» разноцветных логотипов многочисленных торговых марок. Но ситуация быстро меняется. Рынок консолидируется, число участников уменьшается, зато оставшиеся действуют активно и профессионально. «Задержка с ребрендингом, отражающим произошедшие изменения, может обойтись дорого», — считает Макаренко.

«Темпы роста рынка, а точнее, фаза его зрелости, действительно, могут быть критерием оценки необходимой скорости реакции компании на происходящие изменения, — подтверждает Чернозуб. — Надо только соотносить требуемые инвестиции и возможную отдачу. Последнее можно оценить как ожидаемые доходы от вновь приобретенных в результате ребрендинга покупателей за вычетом тех, кто «ушел» вместе со старым брендом».

Алгеброй гармонию проверил

Однако необходимость принятия решения и его реальное принятие — разные вещи. Существующий органический антагонизм интересов собственников бизнеса и наемных менеджеров проявляется особенно выпукло именно в «точках бифуркации» — моментах, когда развитие компании может пойти в одну или другую сторону. Впрочем, сами менеджеры не склонны откровенничать, отвечая на вопрос о том, как принимается решение о проведении ребрендинга. Обычно в таких случаях ограничиваются констатацией факта: «Решение основано на выполненных исследованиях». Несмотря на отсутствие информации о неудачном опыте ребрендинга в России, сами менеджеры признают, что ошибиться несложно.

«Если новое изображение, призванное заменить собой старое, хуже него, то результаты ребрендинга предсказать несложно, — говорит Дмитрий Тюрин. — Причин для этого «хуже» — предостаточно. Например, исполнитель мог слегка поторопиться, оказаться недостаточно квалифицированным (компании часто заказывают такого рода работы агентствам «второго» ряда или вообще делают дизайн сами), либо попросту рисунки плохо протестированы».

Последний вопрос, которым лучше задаться еще на старте, как оценить эффективность проведенного ребрендинга?

«Каждая акция, в том числе и ребрендинг, имеет определенные цели, — рассуждает Юлия Остроухова. — Степень их достижения и есть эффективность». Например, когда товар репозиционируют в более дорогой сегмент, то эффективность этого определяется ростом продаж именно в этом новом сегменте. Если товар ранее предназначался мужчинам, а после ребрендинга рассчитан также на женщин, то эффективность акции определяется уровнем продаж в новой — в данном случае женской — аудитории. «Целью ребрендинга «Билайна» было укрепление лояльности клиентов — и мы действительно видим возрастание доли приверженных», — утверждает Остроухова. Разумеется, это лишь самые общие принципы расчета, необходимо учитывать также продажи в «старом» сегменте и многое другое.

В «Беталинке» эффективность ребрендинга оценивают поэтапно — в соответствии с порядком проведения акции. Ее смысл — в уточнении позиционирования. «Мы не стали коренным образом перерабатывать логотип, но оформили его более точно, — говорит Олеся Макаренко. — Из «кружка с палочкой» наш фирменный знак превратился в «цель со стрелой». Дизайнеры несколько изменили характер шрифта, но сохранили цвет и форму и придали ему больше динамики и смысла. Он более точно передает идеологию бренда: всегда достигать цели, быть на острие технического прогресса. Сеть «Беталинк» позиционируется как «Салоны мобильных новинок», причем под новинками понимаются не только новые модели, но и новые услуги, новые цены, новые акции и так далее.

«В конечном итоге целью любого ребрендинга является увеличение стоимости бренда, — подытоживает Олег Чернозуб. — Вот эта-то «добавленная стоимость» и определяет эффективность акции. Конечно же, при этом надо учесть также стоимость ребрендинга, возможный дополнительный эффект в виде продаж в ходе акции, и тому подобное».