Будь мужчиной. Как подняться на падающем рынке

Причины падения объемов производства аккумуляторов (АКБ) в BrandMaster объясняют дефицитом свинца. Естественно, сжатие рынка негативно отражается на бизнесе не только производителей, но и других участников рынка, в том числе дистрибьюторов. Один из них — «АКСофт», из которого, собственно, и «вырос» BrandMaster, — решил «не ждать милостей от природы» и сменить бизнес-модель.

«Свою продукцию продавать выгоднее, чем чужую, — говорит Андрей Каменок, руководитель проектов BrandMaster. — Мы создаем торговые марки, превращая их в бренды. При этом сам продукт выпускается независимым производителем, но мы являемся собственником торговой марки». В компании решили оптимизировать логистические операции, связанные с перемещением и оплатой продукции, максимально исключив из цепочки товародвижения оптовое звено. Роль компании фактически сводится к работе маркетингового бюро, разрабатывающего и реализующего стратегию продукта и его продвижения, с той разницей, что обычно независимые маркетинговые агентства, в отличие от BrandMaster, после сдачи работы теряют все права на нее. «Работа с брендированной продукцией — это единственный способ развиваться в условиях стагнации рынка», — считает Каменок. Однако для успешности этой работы необходимо выполнить несколько важных условий.

«Это хороший, хотя и не новый для мировой, да уже и для российской практики пример передачи маркетинговых функций независимой компании», — считает Игорь Березин, Председатель Совета директоров консалтинговой компании Semperia, президент Гильдии маркетологов.

«У компании — вернее, у ее бизнес-модели — существуют серьезные перспективы, — подтверждает Сергей Топилин, партнер агентства «Михайлов и партнеры». — Будущее за специализированными компаниями. Для того чтобы с каждым днем работать лучше и совершеннее, необходимо концентрироваться на виде деятельности. Каждый должен заниматься своим делом: заводы — производить, продавцы — продавать. В этой логике появляется и еще одна ниша — кто-то должен придумывать и просчитывать, что будет выгодно производить завтра. Столь глубокой специализации пока на российском рынке незаметно».

Каждому свое

Можно сколько угодно говорить о ценностях бренда, но все они должны быть подкреплены реальными преимуществами товара. Его качество и технические характеристики не должны уступать конкурентам. «Для того чтобы выполнить это требование, очень важно правильно выбрать «генерального партнера», то есть производителя продукта», — считает Каменок. Он должен удовлетворять нескольким условиям — прежде всего, по мнению Каменка, необходимо «совмещение ментальности».

Основная задача завода — производство. Остальные вопросы производитель просто не может решать так же эффективно, как независимые структуры, которые специализируются на профильном бизнесе. Не случайно сбытовые структуры (торговые дома) часто выделяют как самостоятельные юридические лица. Примерно та же ситуация и в брендинге. Создавая торговую марку самостоятельно, производитель фактически занимается не свойственным ему делом, теряет фокусирование на своей главной задаче — производстве. «Поэтому гораздо лучше, если бренд будет создавать сторонняя специализированная фирма», — считает Каменок.

С другой стороны, независимое брендинговое агентство, выполняя заказную работу, не несет рисков бизнеса. Уже одно это обстоятельство существенно снижает его ответственность и часто качество работы. Модель бизнеса, выбранная компанией BrandMaster, по мнению ее руководителя, сочетает преимущества обоих вариантов и лишена их недостатков. Однако руководство завода-производителя должно хорошо понимать нюансы такого взаимодействия с партнером.

«Это чрезвычайно тонкий вопрос, — замечает Екатерина Дворникова, генеральный директор бренд-консалтинговой компании «Дворникова и партнеры». — Торговая марка, а тем более бренд — это актив, имеющий стоимость. Поэтому передача его независимой компании чревата его потерей». Участники подобных альянсов — бизнес-партнерств — должны хорошо понимать, что они имеют общие риски. «Поскольку условия ведения бизнеса в России еще весьма непрозрачны, а измерить стоимость торговой марки и рисков управления ей сложно, то подобные модели до сих пор не применялись. Во всяком случае, мне неизвестны такие случаи», — добавляет Дворникова.

Тем не менее завод-производитель, согласившийся с условиями BrandMaster, удалось найти. Собственно, их оказалось даже два. Это современные не только по российским, но и европейским меркам предприятия, имеющие общего владельца — международную научно-промышленную корпорацию (МНПК) «ВЕСТА» (Днепропетровск).

И вот нашли большое поле

Одно из предприятий — завод «Исток» («Источник тока Курский») — было создано в 2002 году как совместное предприятие МНПК «ВЕСТА» и курского завода «Аккумулятор». Фактически на территории курского завода появилось современное предприятие, на котором уже к 1 января 2003 года было произведено 140 тысяч АКБ. В том же 2003 году на заводе было установлено дополнительное сборочное оборудование, современные литьевые машины, что дало возможность предприятию за два последующих года войти в пятерку крупнейших производителей АКБ России. По данным портала Aktex.Ru, в 2004-м «Исток» стал лидером по темпам роста производства. Часть произведенных в 2004 году аккумуляторов пришлась на недорогую марку Fireball («Файрболл»).

Компания «АКСофт» начала работу с этим аккумулятором еще в 2004 году. Новые возможности открылись перед компанией, когда в начале 2005 года МНПК «ВЕСТА» запустила в Днепропетровске новый завод европейского класса производительностью до 3 млн. АКБ. Уже сложившиеся к этому времени партнерские отношения с топ-менджментом, достигнутое взаимопонимание по методам ведения бизнеса позволили создать независимую коммерческую структуру — компанию BrandMaster, не имеющую, по словам Каменка, аналогов в отрасли.

Взаимодействие партнеров включало в себя не только производство и отгрузки, но и такую важную деталь, как контроль со стороны BrandMaster за качеством выпускаемой для него продукции, размером запасов на складе и тому подобное.

Мы лучше

«Для того чтобы реально создать сильный бренд, необходимо выполнение нескольких условий, — утверждает Андрей Каменок. — Расхожее мнение, что для этого достаточно провести суперкреативную рекламную кампанию, неверно. Нестандартная реклама позволяет сэкономить средства, но не более того». С этим согласна и Дворникова. «Рекламная кампания — это не первый, не второй и даже не третий шаг на пути создания бренда, — говорит она. — Фактически она должна базироваться на глубоких маркетинговых разработках, оценке рынка, разработанной стратегии и так далее».

Прежде всего, продолжает Каменок, необходимо было обеспечить реальные отличия брендируемого товара. Они были заложены уже на стадии разработки продукта. Так, специально для «Файрболла» был создан моноблок, имеющий не только более современный внешний вид, но и улучшенные качественные характеристики. Именно в нем была впервые среди моделей среднего ценового сегмента использована лабиринтная крышка, предотвращающая утечку электролита и переводящая тем самым аккумулятор на новый уровень безопасности. Эта же конструкция была применена в выпущенной иркутским «АкТехом» модели аккумулятора «Зверь», но «Файрболл» был выпущен на несколько месяцев раньше и стоил на 20% дешевле. Для снижения расхода воды при изготовлении тоководов в «Файрболле» был применен свинцовый сплав, содержащий минимальное количество сурьмы. За счет использования сепаратора-конверта из пористого полиэтилена удалось исключить замыкание между электродами, что увеличивает срок эксплуатации изделия и улучшает токовые характеристики.

Второй важной точкой приложения усилий молодой компании стало обеспечение широкой дистрибуции продукта до начала проведения национальной рекламной кампании. «Мы заключили соглашения с 17 независимыми торговыми компаниями», — рассказывает Каменок. Это позволило продавать «Файрболл» в магазинах 50 регионов страны. Каждый из партнеров получал эксклюзивные условия от поставщика. Однако они сводились не только к ценовой скидке с объемов. «Не реже чем раз в два месяца наши сотрудники посещают офисы и точки продаж наших партнеров, где бы они ни находились — в Калининграде или Улан-Удэ, — рассказывает Каменок. — Их миссия заключается в помощи партнерам в мерчандайзинге, составлении рекламных материалов и так далее. Кроме того, целью таких визитов является контроль над ценовой политикой партнеров и ее гармонизация в случае необходимости. Цены на «Файрболл» устанавливались на среднем для рынка каждого региона уровне в соответствующем ценовом сегменте, но демпинг при этом исключался».

Разумеется, достичь за столь малый срок подобных результатов помогли связи, опыт и понимание особенностей рынка АКБ, имевшиеся у сотрудников BrandMaster. «Впрочем, если бы продукт не имел улучшенных технических характеристик, то никакие связи не помогли бы», — добавляет Каменок.

Другим путем

Лояльность дилеров в большой степени укрепляется рекламной поддержкой. Часто акции такого рода предшествуют появлению нового продукта на рынке — считается, что таким образом подогревается спрос. В BrandMaster решили «пойти другим путем»: национальная рекламная кампания была проведена только в сентябре 2005 года, спустя несколько месяцев после начала работы с «Файрболлом». Это время было потрачено не только на обеспечение глубокой дистрибуции, но и на изучение рынка. Его особенности существенно повлияли на концепцию рекламной кампании.

«Российский рынок АКБ — это рынок частного потребителя», — считает Елена Алпатова, маркетолог компании BrandMaster. Если в Европе установкой аккумуляторов занимаются в основном СТО (станции технического обслуживания), то в России на них приходится не более 20% продаж. Еще 20% приобретается государственными структурами — армией, МЧС и так далее. Остальные же 60% аккумуляторов индивидуальные потребители покупают самостоятельно в магазинах автокомпонентов. «Поэтому наша рекламная кампания была ориентирована именно на «частников», — продолжает Алпатова. Общая стоимость рекламной кампании составила, по ее словам, $ 40 тыс.

Исследования компании показали, что решение о покупке такого продукта, как аккумулятор, принимают главным образом мужчины. Поэтому в качестве целевой аудитории были выбраны мужчины в возрасте до 40 лет, ведущие активный образ жизни (передвижение на автомобиле — его важная часть), придерживающиеся современных взглядов на жизнь, заботящиеся о своем здоровье. Этот сегмент покупателей, по мнению маркетологов BrandMaster, достаточно платежеспособен. Кроме того, он достижим рекламными инструментами. Слоганом рекламной кампании стала фраза: «Зимняя спячка отменяется! Будь активен!» Дополнительный слоган — «Купи аккумулятор Fire ball! Соверши мужской поступок!».

«Выделение сегмента покупателей, имеющих явные отличительные особенности, — это эффективный прием, — считает Игорь Березин. — Из общих соображений доля мужчин-автовладельцев указанного возраста может составлять 15-25% от общего числа водителей, что не так мало».

«Мы решили отказаться от таких видов рекламы, как присутствие в популярных СМИ («За рулем» и так далее) и на национальных телеканалах, — продолжает Алпатова. — Ставка была сделана на региональные СМИ, рекламу в местах продаж и использование креативных решений». Треть бюджета была потрачена на рекламу на радио («Авторадио»), треть — на рекламу в региональных деловых и специализированных «бумажных» СМИ (региональные СМИ и вкладки для автомобилистов в популярных федеральных изданиях), оставшиеся 40% — на изготовление POS-материалов в местах продаж.

Сдай спермограмму — получи футболку

«Одним из важных целей кампании был запуск «сарафанного радио», — утверждает Каменок. — В качестве рекламоносителей мы решили использовать… самих покупателей». Поэтому реклама должна была быть яркой, необычной, эпатажной. Психологические особенности целевой аудитории, которой предназначалась реклама, позволяли рассчитывать на успех.

«Для реализации этих целей было решено провести необычную акцию. Каждому покупателю, сдавшему — ни больше ни меньше — спермограмму и приславшему ее результаты в компанию, была обещана в подарок футболка с изображением аккумулятора, а также участие в розыгрыше главного приза — мотоцикла», — рассказывает Алпатова. Кстати, женщинам тоже была оставлена возможность принять участие в акции — они могли прислать спермограмму любого знакомого мужчины.

«Эпатирующая акция, несомненно, может быть эффективной, — размышляет Екатерина Дворникова. — Но есть опасность того, что при этом будет создан образ-вампир, который оттянет на себя содержание рекламного сообщения. Да и при дальнейших рекламных кампаниях будет нелегко перейти к иному языку коммуникаций».

Впрочем, пока нестандартность рекламного хода оправдала себя. Компания BrandMaster до конца декабря 2005 года получила около 400 откликов с результатами анализа, причем практически все они были отправлены людьми до 35 лет, имеющими высшее образование. «Таким образом, нам удалось сфокусировать рекламное сообщение и достичь высокой степени знания торговой марки», — полагает Каменок. Были и другие результаты. «Подаренная футболка становилась не просто одеждой, но своего рода культовым, необычным предметом. Во всяком случае, об этом свидетельствуют наши наблюдения за поведением менеджеров наших партнеров, которым мы дарили футболки при встрече», — рассказывает Каменок.

Однако эйфория по этому поводу, возможно, преждевременна. «Не исключено, что на руку компании и ее продукту сыграл временный небольшой дефицит недорогих АКБ, — считает Березин. — Он возник в связи с объективными обстоятельствами (дефицитом сырья) и должен исчезнуть вместе с ними».

Короче!

Однако главным результатом любой рекламной кампании остаются продажи — об эффективности маркетинговых акций можно судить по уровню роста доходов. «Мы планировали, что после завершения рекламной кампании продажи возрастут на 20% и наша доля на рынке составит 2%, — говорит Каменок. — Соглашения с поставщиками были составлены с учетом именно таких темпов роста». Однако жизнь перечеркнула эти расчеты: рост продаж существенно превысил указанную цифру и возник давно забытый дефицит продукции. Сегодня объем заявок партнеров BrandMaster на 20% превышает возможности поставщиков. Следует отметить, что рост продаж был достигнут при выросшей цене продукта — она была увеличена по отношению к уровню 2004 года на 15-20%, что выше роста среднерыночных цен.

Вторым важным итогом кампании стало появление пяти новых дистрибьюторов «Файрболла». В компании считают, что по итогам 2006 года ей удастся увеличить свою долю рынка до 3%.

Однако, как ни важен рост продаж, в BrandMaster считают основным итогом проведенной работы другое. «Мы отработали новую модель взаимодействия с партнерами», — считает Каменок. В результате из цепочки товародвижения исключены крупные оптовики, выполняющие роль «перевалочных баз». Продукт поступает с завода или напрямую к крупным операторам, имеющим собственные розничные сети, или к региональным дилерам. «Достигнутая таким образом экономия составляет 6-10%, которые делятся между основными участниками товародвижения: производителем, маркетинговой компанией и продавцом, — утверждает Каменок. — Действуя последовательно, можно в течение нескольких лет создать сильный узнаваемый бренд».

«Точно оценить эффективность действий BrandMaster сейчас действительно трудно, — считает Игорь Березин. — Многое зависит от действий компании в момент, когда потенциал акции будет исчерпан». При сроке службы аккумуляторов около двух лет, купившие его в 2005-2006 годах не станут «лояльными покупателями, постоянно выбирающими этот бренд» в течение двух-трех лет. Тем более они не станут ими, если необходимость замены возникнет раньше. «Поэтому маркетинговая компания должна одновременно работать с несколькими продуктами, чтобы обеспечить достойный приток доходов. Говорить же о создании сильного успешного бренда пока рано, — продолжает Березин, — поскольку ключевыми характеристиками такого бренда являются лояльность потребителей и возможность получения ценовой премии, чего пока явно не наблюдается».

«Для дальнейшего развития BrandMaster следует обратить внимание на другие рынки (производителей), попробовав тиражировать полученный опыт, — полагает Сергей Топилин. — Это могут быть, например, рынки лакокрасочных материалов или электротоваров».

Свинцовый дефицит

Начиная с 2003 года устойчиво растет спрос на свинец, доля которого, включая свинцовосодержащие сплавы, составляет в себестоимости АКБ около 75%. В то же время ввод в строй новых производящих мощностей — рудников и перерабатывающих заводов — отстает от растущего главным образом со стороны китайской промышленности спроса. В результате не только растут цены на свинец, но и возник физический дефицит этого металла. По последним оценкам Международной группы по исследованию рынков свинца и цинка International Lead and Zinc Study Group (ILZSG), дефицит свинца на мировом рынке в 2005 году оценивался в 150 тыс. тонн. Одновременно уменьшаются запасы свинца на складах LME (Лондонская биржа металлов), составившие в сентябре 2005 года всего 52 тыс. тонн при общих мировых коммерческих запасах свинца 290 тыс. тонн. Растут цены и на второй важный составляющий сырьевой элемент АКБ — полипропилен (его доля в себестоимости составляет около 15%).

Россия не может «остаться в стороне» от общемировых тенденций — собственное производство свинца обеспечивает лишь 40% потребностей нашей промышленности, остальное приходится импортировать. Конкуренция за сырье привела к печальным для производителей аккумуляторов последствиям — снижению объемов производства АКБ и росту цен на них. Если еще в 2003 году аналитики специализированного портала Aktex.Ru отмечали рост производства АКБ российскими заводами (по отношению к 2002 году объемы производства в штуках выросли на 13,6%), то в 2004 году начался спад. Уровень производства в 2004 году упал по отношению к предыдущему году на 3,6%, а по итогам первых девяти месяцев 2005 года аналогичный показатель составил и вовсе 9,5%. Объем импорта за тот же период существенно не изменился, а значит, при объеме российского рынка, по оценке специалистов BrandMaster, в том же 2004 году около 10 миллионов штук, или $ 280-290 миллионов, речь идет о недополученных участниками рынка восьмизначных суммах в валюте. На фоне растущих денежных доходов населения и общего роста экономики этот итог, мягко говоря, прискорбен.

Как поднимался BrandMaster

Задача: увеличение доли на уменьшающемся рынке.

Шаг 1: Создание бизнес-модели, позволяющей сократить цепочку товародвижения.

Шаг 2: Выбор поставщика продукции.

Шаг 3: Разработка концепции продукта и стратегии его продвижения.

Шаг 4: Проведение рекламной кампании с использованием нестандартных акций.

Результаты. Увеличение цены продукта не привело к падению объема продаж. Объем заявок на продукт на 20% превысил запланированный уровень. Заключены соглашения с пятью новыми партнерами (дилерами).