Единственный мой. Сколько брендов нужно B2B-компании

«Не все сегодня помнят, что понятие «позиционирование» было изначально предложено Джеком Траутом для индустриальных, а не массовых рынков, — отмечает Алексей Сухенко, директор компании Trout & Partners Russia. — Актуальность позиционирования для B2B-компаний со временем только растет. Этому способствует и невозможность «продавить» свой товар или бренд при помощи многомиллионного рекламного бюджета, как это часто делается на FMCG-рынках».

Бег времени приводит к необходимости для B2B-компаний постоянно пересматривать свои стратегии — ведь требования их покупателей стремительно изменяются. Как определить допустимую «территорию бренда» в этом случае? Coca-Cola может себе позволить выпускать один и тот же продукт более сотни лет, консерватизм здесь не только уместен, но и необходим. А вот промышленные вентиляторы Siemens начала ХХ века годятся сегодня лишь в качестве музейных экспонатов, выставляемых, например, в Московской консерватории.

Вам шашечки или ехать?

Компания IBS «размножалась» почкованием. Новые бизнесы выделялись по функциональному (продуктовому) признаку в отдельные компании и начинали самостоятельную жизнь. В 1997 году IBS оформляет направление дистрибуции компьютерной техники как отдельную компанию «Дилайн». Из «Дилайна», в свою очередь, через несколько лет выделяется компания Deacom, специализация которой — поставки техники корпоративным клиентам. В 2000 году в группе IBS появляется и производственная структура — DEPO Computers, один из крупнейших российских производителей компьютеров. Сегодня в группе компаний IBS более 10 фирм, одна из которых тоже называется IBS. А есть еще и проекты, пока не выделенные в независимые бизнесы, но уже имеющие собственные имена, например DATA FORT (услуги по IT-аутсорсингу). Удивляться не приходится, ведь слоган компании — «Рост — это наш бизнес».

Потребителю непросто разобраться в том, «кто кого родил». «На визитках сотрудников компаний, входящих в группу, есть и логотип IBS», — говорит Екатерина Ильвовская, директор по маркетингу компании IBS. Но логотип — это лишь картинка, потребителю важна не она, а символизируемые ей ценности. И чем дальше компании двигаются от «продажи металла» в сторону человеческих отношений, то есть реализации услуг, тем ценности важнее.

Но ценности легко декларировать и гораздо труднее доносить до потребителя в понятной ему форме. Считается, что для этого надо стать уникальным, выделиться среди конкурентов. А качества бренда IBS довольно обычны. «Наши ценности — это доверие, уверенность, партнерство, возврат инвестиций, надежность», — перечисляет Ильвовская. Что с ними делать? Распределять по всем дочерним компаниям по принципу «всем сестрам по серьгам».

«Отсутствие в российской компании стройно выстроенной системы ценностей бренда — закономерно и… не страшно, — считает Сергей Митрофанов, генеральный директор российского отделения бренд-консалтинговой компании Brandflight. — Все еще впереди». Растущий рынок 1990-х — начала 2000-х не давал возможности при создании новых бизнесов остановиться и понять, насколько новообразованная компания вписывается в «базовый» бренд и как его позиционировать. Зачастую названия таких фирм означали целые товарные категории, например «Интегрированные бизнес решения». Надо было в первую очередь «захватить» большую долю рынка или закрепить за собой новую товарную категорию. Теперь, когда рынок подходит к этапу насыщения, конкуренция из функциональной переходит в область брендинга, то есть способности выстроить отношения с клиентами.

Естественно, что все чаще компании начинают обращать внимание на свой портфель брендов. «Правда, часто дело заканчивается либо простым приведением всех названий под единую «приставочную» торговую марку, либо созданием зонтичного бренда, под который подводятся все бизнесы, — продолжает Митрофанов. — Однако компании, оперирующие под единой торговой маркой, должны как минимум иметь близкие ценности и компетенции. Исключениями могут быть, например, такие конгломераты, как у Ричарда Бренсона (в его группу входят фирмы, занимающиеся авиаперевозками, напитками, недвижимостью. — Прим. ред.) Они основаны на личной харизме основателя, но это только подтверждает правило».

Вы чьих будете?

Пока российские B2B-компании находятся на распутье и разводят руками, не зная, как лучше «высветить» ценности своего бренда, их западные коллеги уверенно реорганизуют свои «марочные портфели».

Финская компания Rautaruukki Oy решила повысить эффективность своего бизнеса, увеличив добавленную стоимость своей продукции. В состав компании входят несколько заводов — производителей строительных материалов: стального проката, металлочерепицы, металлоконструкций и ряд других. Каждый из материалов до 2003 года поставлялся под своей торговой маркой: Rautaruukki (прокат), Rannila (металлочерепица). Три года назад компания объединила все свои производства под единой торговой маркой Ruukki. Перестройка была начата в Финляндии и продолжена в Швеции, Норвегии, Польше и некоторых других восточно-европейских странах. В 2005 году очередь дошла до России.

«Это не было простым переименованием, — утверждает Андрей Дасковский, генеральный директор «Руукки», российской дочерней компании финского концерна. — Целью изменений является репозиционирование компании. Мы хотим, чтобы нас воспринимали не как рядовых производителей материалов, а как поставщиков интеллектуального продукта — готовых решений для строительства». Больших проблем с узнаваемостью новой марки Дасковский не видит. «В основном мы работаем с конечными покупателями, для которых главное — не название компании, а условия, привычный для них менеджмент, вплоть до конкретных персоналий в отделе сбыта, — говорит он. — Проблемы с узнаваемостью марки могут иметь наши партнеры, но они решаемы. Мы проводим как собственные рекламные кампании, так и совместные акции с нашими дилерами».

Это решение не является «единственно верным». «При кажущейся логичности переход от позиции поставщика материалов к поставщику комплексных решений весьма сложен, а часто просто невозможен, — считает Алексей Сухенко из Trout & Partners Russia. — Рынок B2B чрезвычайно консервативен. Мы столкнулись с этими проблемами, разрабатывая в 2002-2003 годах стратегию развития украинской компании Watson Telecom (поставка промышленных модемов ADSL, систем оптоволоконной связи, АТС)». Покупатели украинских связистов, признавая высокую квалификацию партнеров, видели в них прежде всего продавцов оборудования, а не специалистов по комплексным решениям. «И никакими рекламными бюджетами изменить их мнение невозможно», — убежден Сухенко.

Но в Ruukki настроены оптимистично. «Эффективность изменений лучше всего подтверждается ростом капитализации компании, — считает Алексей Дасковский. — Если акция Ruukki осенью 2005 года стоила 16-18 евро, то в марте 2006 года — уже 32 евро».

Хочу быть владычицей морскою

Избежать рисков резких изменений можно, если вместо лихой кавалерийской атаки использовать позиционное давление на сознание потребителей. Именно так поступили в компании Microsoft. И — важная особенность — в отличие от Ruukki опорные позиции в виде названия основного бренда компания сохранила и в следующей «инкарнации».

Добившись подавляющего превосходства на рынке операционных и офисных программ, Microsoft решила в 2000 году начать осваивать смежный рынок продуктов для бизнеса. Для этого было сделано несколько приобретений. В империю Билла Гейтса вошли, в частности, датская компания Damgaard — разработчик известной в профессиональной среде ERP-системы Axapta, компания Navision и ряд других. Первоначально принадлежность новых продуктов к Microsoft обозначалась добавлением к названию материнской компании известных рынку слов (Microsoft Navision, например). «Резкое исключение названия компании-разработчика дезориентировало бы потребителя, — комментирует Елена Сливко-Колчик, руководитель департамента маркетинга российского отделения Microsoft. — На тот момент оно было опознавательным знаком, по которому профессиональный, то есть квалифицированный, покупатель быстро различал предлагаемые рынком продукты».

Посчитав, что рынок привык к новому статусу популярных продуктов, в Microsoft вскоре убрали названия авторов разработки (Navision) из рекламных материалов. Специально для продуктовой «бизнес-линейки» был создан общий бренд — Microsoft Business Solution, являвшийся по сути суббрендом по отношению к Microsoft. Далее к нему прибавлялись названия конкретных продуктов, а при необходимости и уточнения к ним — расшифровки номеров версий и тому подобное. Получалось логично, но… длинно. Естественный путь — это сокращения, аббревиатуры, например MBS. Но тут свои «засады».

Если набрать в строке браузера адрес MBS.Ru, то попадаешь на сайт Московской семинарии евангельских христиан-баптистов. Сайт, возможно, интересный — для тех, кто надеется найти в Интернете ответ на свои духовные поиски, но использовать их в бизнесе можно только весьма опосредованным путем. Немногим лучше и MBS.com — это интернет-магазин. Использование сокращений типа MS и далее название продукта тоже неудачно — слишком уж оно напоминает предназначенный всем и каждому MS-Office. Что же сделать, чтобы максимально использовать силу материнского бренда и в то же время не дезориентировать покупателя?

Свое решение Microsoft представила осенью 2005 года. Теперь все продукты для бизнеса имеют название Microsoft Dynamics, после чего идет «свернутое» название конкретного продукта, например AX (Axapta) или NAV (Navision). Наполнение нового фирменного названия отражено в слоганах — «Каждый клиент — постоянный клиент», «Поставка точно в срок». Рекламная кампания стартовала в апреле 2006 года.

Важное отличие нового суббренда в том, что он адресован уже не IT-специалистам, как раньше, а лицам, принимающим решения, — генеральным и коммерческим директорам. «Строя свои коммуникации, мы стараемся разговаривать с ними на их языке — об эффективности бизнеса, о скорости принятия решений, — подтверждает Сливко-Колчик. — Мы хотим, чтобы, получив наши проспекты, директор нашел в них интересное и важное для себя, а не переслал, не глядя, сисадмину».

Человек — мера вещей

Если в Microsoft так долго искали достаточно короткий набор слов, адекватно выражающий ценности бренда, то каково приходится их партнерам? Ведь такие решения для бизнеса, как Axapta, не могут существовать в «коробочной поставке», их надо адаптировать к условиям бизнеса каждого покупателя. Системные интеграторы, следуя той же логике, должны были бы добавлять к названию продукта собственное имя. Таким образом, цепочка растет, а ценности… размываются. В компании Columbus IT, занимающейся внедрением решений Microsoft Dynamics, решили разрубить гордиев узел одним ударом.

«В ходе ребрендинга, начатого в середине 2005 года, мы поставили цель — найти и адекватно выразить собственные ценности и основные конкурентные преимущества нашей компании», — рассказывает Алена Геклер, вице-президент Columbus IT по международному маркетингу. Из общих соображений ясно, что имеет значение число внедрений, опыт работы с теми или иными отраслями, международный характер компании. Но выбрать главное среди важного — непросто. Результаты экспертного опроса участников рынка стали неожиданными для его инициаторов. После проведения исследования выяснилось, что с точки зрения 70% опрошенных главной ценностью компании-исполнителя оказались ее сотрудники, их опыт, компетенция, интуиция. Новый слоган Columbus теперь звучит как «Кому вы доверИ Те внедрение?» На новых рекламных проспектах системного интегратора изображены не типовые «офисные» картинки, а фотографии реальных менеджеров компании. Фамилий нет, только имена, но лица легко узнаваемы, особенно теми, кому приходится вести с ними переговоры.

Таким образом, компания решила сделать своих сотрудников «лицами бренда». Конечно, это большая честь для них, но ведь сотрудники могут уволиться, перейти к конкуренту и так далее. В компании знают об этой опасности. «Для проспектов и билбордов мы выбираем наиболее опытных и лояльных, «проверенных» сотрудников, — говорит Геклер. — Средний стаж консультантов компании составляет три-четыре года, к тому же все материалы мы планируем постоянно обновлять».

Фамильные ценности

Российский производитель компьютерного оборудования компания «Аквариус» ограничивает сферу своей деятельности исключительно поставками для бизнеса. «Продажи частным покупателям — это случайность, «самотек», — говорит Денис Сегет, директор по маркетингу «Аквариуса». Вся продукция компании — единый бренд. В его роли, как это часто бывает на B2B-рынках, выступает название компании-поставщика. «Наши продукты дополняют друг друга и не конкурируют между собой, избегая каннибализма, — комментирует Сегет. — К тому же бизнес-пользователи — довольно однородный потребительский сегмент с точки зрения восприятия бренда. Поэтому создавать другие бренды — только тешить самолюбие». В процессе принятия решения о покупке товаров для бизнеса, считает Сегет, эмоции играют значительно меньшую роль, чем на розничном рынке. Тем не менее и для них имеют значение ценности основного бренда. Для «Аквариуса» — это прежде всего надежность и даже некоторый консерватизм. Такой характер бренда, по словам Сегета, не в полной мере соответствует специфике розничных продаж. «Если бы компания приняла решение выйти на потребительский рынок, то, скорее всего, для «частников» был бы создан другой бренд», — утверждает Сегет.

Другой крупный российский производитель компьютеров — компания DEPO Computers (входит в группу IBS) — мыслит шире. Компания поставляет компьютеры, ноутбуки и серверы не только для бизнеса, но и в розницу под одной и той же маркой DEPO. Изменяются только окончания серий — Ego, Neo и так далее. Например, марка для частных потребителей называется DEPO Ego. «Такой подход позволяет минимизировать бюджет широкомасштабных акций, — объясняет Ирина Шапошникова, директор по маркетингу DEPO Computers. — Объединяют же все продуктовые линейки ценности, присущие бренду DEPO. Главная из них — доверие к марке».

Так сколько же торговых марок надо иметь, чтобы добиться успеха? Казалось бы, сколько людей — столько мнений. Но есть и общее. На своей «территории бренда» надо быть лучшим. А вот величина территории зависит от способности компании защищать ее невидимые границы от конкурентов.