«Group M напоминала лоскутное одеяло». Как оптимизировать управление персоналом агентств в холдинговой структуре

Вы пришли со стороны на должность директора по персоналу Group M полгода назад. Как была сформулирована руководством ключевая задача? Ваши первые шаги в этой должности?

В каждом из агентств, входящих в группу, существуют определенные расходы на HR, а в сумме мы получим HR-бюджет Group M. Моя задача — существенно повысить уровень HR-сервиса в Group M, не превышая этот суммарный бюджет. Как и в любой сфере, все началось с аудита положения дел и встреч с руководителями агентств. В группе работали шесть менеджеров по персоналу (по одному в каждом агентстве), число вполне достаточное для обслуживания чуть более шестисот сотрудников. Однако уровень HR-сервиса, который получали агентства, оставлял желать лучшего.

Мой план оптимизации управления персоналом, который я озвучила на общем собрании руководителям агентств, заключался в создании единого HR-департамента на уровне группы, куда вошли бы менеджеры по персоналу и HR-бюджеты агентств. При этом каждый менеджер, находясь в прямом подчинении директору по персоналу Group M, специализируется и отвечает за конкретное направление (рекрутмент, оценка персонала и компенсационные пакеты, кадровое делопроизводство, внутренние коммуникации).

Как восприняли ваши предложения руководители агентств?

Мое предложение было воспринято без восторга. Руководители агентств (которые находятся в разных концах города) высказали опасения, что при географической удаленности HR-департамента они не получат даже того сервиса, который оказывал менеджер по персоналу, работающий непосредственно в агентстве. «Нам нужны HR-менеджеры на местах», — настаивали они, не желая сотрудничать. Но вскоре HR-менеджеры стали уходить в другие агентства. Такое развитие событий было вполне закономерно. Ведь каждый из них надеялся, что новую должность директора по персоналу Group M предложат ему. Мой приход лишил их возможности карьерного роста. Вот тогда руководители агентств пошли с нами на контакт.

Какими соображениями руководствовался топ-менеджмент Group M, принимая решение взять на должность директора по персоналу человека со стороны, вместо того чтобы предложить ее своему?

В западной структуре холдинга WPP опыт управления персоналом богаче, чем в России. В этом смысле Group M повезло: можно учиться не на собственных ошибках. Когда в одном из европейских представительств нашей группы пытались улучшить HR-сервис путем выдвижения на должность директора по персоналу HR-менеджера одного из агентств (позиции HR-менеджеров были сохранены, идея состояла в том, что директор по персоналу выполняет координирующую роль и оказывает консультационные услуги HR-менеджерам на местах), бывшего коллегу в новом статусе не приняли. Они бойкотировали его попытки навязать политику управления своего агентства. В итоге вместо работо способной системы получился конфликт, люди начали уходить.

Мария Финдлей: Образование: 1996–1998 — Московский экономико-лингвистический институт (окончила экстерном лингвистический факультет). 2001–2003 — Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), МВА по специальности «общий менеджмент». Профессиональная деятельность: 2002–2003 — начальник отдела персонала Scanclean. 2003–2004 — руководитель отдела персонала IMS Group. 2004–2005 — начальник управления персонала «НТВ-Плюс». 2005–2006 — директор по организационным вопросам «Капитал групп». Апрель 2006 года по настоящее время — директор по персоналу Group M. Хобби: классическая музыка, английская литература, mind&body (йога, пилатес).

Вы отметили, что количество HR-менеджеров было достаточным для обслуживания сотрудников группы. Какие именно проблемы возникали с управлением персоналом и в чем их причины?

С точки зрения управления персоналом Group M напоминала лоскутное одеяло: в каждом из агентств с различными корпоративными культурами (начиная от принятых взаимоотношений, до принципов оценки и вознаграждения сотрудников) один-единственный человек пытался выполнять все HR-функции. В итоге не успевал делать ничего, кроме рекрутмента и внесения записей в некоторые трудовые книжки. Даже качество работы по подбору персонала оставляло желать лучшего.

HR-менеджеры агентств между собой практически не общались. Подобный сепаратизм приводил к ситуациям, когда шесть агентств в рамках одной группы, не подозревая того, бились за привлечение одного и того же человека методом закрытого аукциона. Кандидат получал разнородную информацию о вакансиях и условиях от менеджеров группы. И у него складывалось впечатление, что группа — такая структура, где правая рука не знает, что делает левая. Результатом такого аукциона могла стать либо завышенная стоимость привлеченного специалиста, либо потеря соискателя.

Как вы разделили функции по HR-направлениям между сотрудниками вновь образованного департамента? Сколько человек занимается рекрут-ментом персонала на уровне группы?

Я пришла в новую для себя отрасль с определенной идеей, но была вынуждена адаптировать ее под нужды рынка.

Департамент еще находится в стадии становления, соответственно и функция управления персоналом группы переживает переходный период. MindShare, например, пока остается со своим прежним эйча-ром — Еленой Серовой. С руководителями MediaCom и MindShare мы договорились о передаче департаменту части функций по управлению персоналом. Например, в MindShare хорошо выстроены внутренние коммуникации сотрудников, поэтому нет смысла нарушать эту исторически сложившуюся практику. А «занудные» вопросы дело производства мы возьмем на себя.

Рекрутментом по нашей схеме займутся два специалиста в центральном офисе. Еще двое сотрудников отвечают за кадровое делопроизводство и за компенсационные программы. Я выделила отдельно очень важную для нас позицию — менеджер по внутренним коммуникациям. Ведь при отсутствии отлаженной системы внутренних коммуникаций все нововведения окажутся бесполезными.

Как вы подбираете специалистов в департамент? Очевидно, что среди эйчаров рекламных агентств нет глубоких специалистов по обучению или, скажем, по вопросам оценки и систем мотивации сотрудников…

Это так, но ведь специалисты в перечисленных вами областях универсальны. Знание специфики рекламного бизнеса здесь не является обязательным требованием. Главное — опыт работы в данных направлениях. Но я предпочитаю брать людей на вырост, а не тех, кто в силу многолетнего опыта работы в какой-либо известной западной компании (с устоявшейся структурой) уже утратил способность вникнуть в специфику иной отрасли и проявить гибкость.

На рекламном рынке недостаточно владеть информацией о кадровых потребностях агентств, это личностный бизнес, в котором люди являются основным активом. Поэтому, заполняя вакансии, менеджеру необходимо понимать общий портрет кандидата: в культуру какого агентства группы он впишется, с каким непосредственным руководителем идеально сработается, а с каким — нет. Не секрет, что есть медиа-директора и Group head, которым нужны грамотные исполнители. Другим, напротив, нужны люди, умеющие работать в команде и проявлять инициативу. От того, насколько точно сделано предложение кандидату, в немалой степени зависит результат рекрутмента и дальнейшая лояльность сотрудника к агентству.

В целом у людей, работающих в рекламной индустрии, не наблюдается лояльности к определенному работодателю — карьерный рост внутри индустрии возможен за счет переходов. Грамотный рекрутмент вряд ли снимет эту проблему.

На мой взгляд, карьерный рост в любой структуре стимулирует переход от одного работодателя к другому.

В следующем году, когда мы полностью выйдем на «проектную мощность», можно будет перейти от реагирования на актуальные запросы агентств, к проактивной работе по управлению карьерой сотрудников. Выстроив внутренние коммуникации, мы будем отслеживать тех людей, кто на своем месте уперся в так называемый «стеклянный потолок» и уже рассматривает предложения на стороне. Наша задача — сформулировать согласованное внутри группы и интересное для сотрудника предложение продолжить карьеру в одном из агентств группы. Кроме этого, мы будем развивать систему обучения сотрудников. Это довольно сильный мотивирующий фактор для рекламистов. В нашем распоряжении целый пул тренингов холдинга WPP (начиная с уровня Media Group head). До сих пор из-за разрозненности HR-менеджеров этот ресурс не использовался агентствами в полной мере.

Какие тренинги холдинга WPP пройдут сотрудники Group M в ближайшее время?

В данный момент менеджеры по внутренним коммуникациям и развитию персонала заняты выявлением актуальных потребностей сотрудников группы в тренингах. Среди запросов можно выделить несколько типов: тренинги, которые влияют на качество выполнения текущей работы сотрудников; а есть запросы, которые находятся на рубеже бизнес-необходимости и бенефитов. Так, например, некоторые сотрудники, работающие с нашими французскими коллегами, изъявили желание изучать французский, хотя обе стороны владеют английским языком.

К концу года будет сформирован план обучения сотрудников Group M на 2007 год. Уже сейчас могу сказать, что руководителей департаментов (медиади-ректоров) мы планируем направлять на недельный тренинг WPP по навыкам ведения переговоров (Maestro). Активные методы тренинга включают в себя теоретическую часть и ролевые игры. Сентябрьскую сессию Maestro я посетила в качестве фасилитатора (соведущего).

В чем уникальность этого тренинга?

Тренинг WPP акцентирует внимание участников совершенно на ином подходе к переговорам, нежели масса тренингов наших российских провайдеров. У нас, по сути, участников «натаскивают» на агрессивные продажи «здесь и сейчас». На Западе мода на такую систему отношений уже прошла. Дело в том, что не только в России, но и во всем мире миграция людей в рекламном бизнесе значительно выше, чем в других отраслях. Никто не знает, где окажется его нынешний оппонент на следующий год: на стороне другого перспективного клиента или конкурента. Поэтому участникам рынка необходимы навыки установления взаимоотношений с человеком, сидящим по другую сторону стола переговоров, в долгосрочной перспективе.

Из участников тренинга WPP формируют команды — компании, смешанные по интернациональному признаку, что развивает навыки межкультурного общения. Каждой команде дается сценарий, в котором описана история отношений их «компании» с одним из клиентов и цель предстоящих переговоров. В формате ролевой игры участники ведут интенсивные переговоры в несколько этапов.

Все же непонятно, в чем ценность тренинга для уже опытных переговорщиков? Ведь сама идея не нова.

Да, менеджеры — уже опытные переговорщики. У каждого с годами сформировался стереотип поведения на переговорах из тех реакций, которые приводили к успеху прежде. Но, следуя заученной схеме, они реагируют на оппонента по инерции, совершенно не осознавая, что происходит в отношениях на самом деле. На тренинге WPP участники могут актуализировать принципы, которые они, конечно, знали, но, пройдя тренинги по агрессивным продажам, благополучно забыли. Знаете, было интересно читать отзывы участников о тренинге: отвечая на вопрос «Что вы извлекли из сегодняшнего тренингового дня?», большинство писали об умении слушать собеседника, держать в фокусе внимания не свою проблему/задачу, а задачи/проблемы/интересы клиента. И это люди, которые по 10-15 лет работают на международном рекламном рынке…

Как известно, Высшая школа экономики (ВШЭ), ГК «Видео Интернэшнл» и WPP Group объявили о создании базовой кафедры маркетинговых коммуникации на факультете менеджмента ВШЭ. Поясните, как именно распределены зоны ответственности между участниками проекта — ГК «Видео Интернэшнл» и WPP?

Для нашей компании это прекрасная возможность создать «кузницу кадров», которая будет удовлетворять потребности рынка в свежих силах, а студенты смогут во время учебы максимально близко изучить практическую работу агентств, а после получить работу в крупнейших рекламных агентствах России. Это хорошая реклама для агентства как работодателя.

Учебная программа будет включать авторские курсы, мастер-классы представителей рекламного бизнеса, научную деятельность под руководством преподавателей кафедры и привлеченных специалистов, а также производственную практику и стажировку.

Работа кафедры курируется экспертным советом под председательством CEO Group M Кирилла Коробейникова. Заведующим кафедрой назначен заместитель руководителя Аналитического центра «Видео Интернэшнл» (АЦВИ), профессор кафедры маркетинга ВШЭ Михаил Назаров.

Централизация управления персоналом предполагает унификацию кадровой политики, корпоративных правил в структурах, входящих в холдинг. Как в Group M будут «скреплятся» агентства с различной корпоративной культурой?

У нас есть толстенный документ — глобальная политика холдинга WPP. Он регулирует сотни разных вопросов деятельности дочерних структур. HR-политике посвящено не так уж много страниц. Например, есть пункты, регулирующие глобальные перемещения сотрудников, прописан запрет на «браконьерство» (перекупку специалистов HR-менеджерами агентств, входящих в одну группу), определены критерии оценки руководителей. Но содержание этих пунктов еще предстоит адаптировать и «продать» сотрудникам. К началу следующего года будут выравнены наборы компетенций для различных групп сотрудников (оценка персонала проводилась раз в год каждым агентством по-своему) и процесс оценки персонала группы станет унифицированным.

Вы привлекаете внешних провайдеров для создания единой системы оценки? Какие методы оценки будете использовать?

Я являюсь поклонницей методики «360 градусов» — ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации (см. справку). Сотрудника оценивают люди, которые каждый день видят, как он работает (непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги). Для людей, настроенных на карьеру, это ценная возможность посмотреть на себя глазами других, узнать о своих слабых сторонах и исправить их. А нам это поможет выстроить для сотрудника адекватную программу развития. Данная методика не оценивает конкретные результаты работы, это будут делать непосредственные руководители сотрудников в формате традиционного управления по целям.

Привлечение внешнего провайдера к проведению оценки персонала я считаю просто необходимым. Во-первых, к такой оценке будет больше доверия, и сотрудники смогут получить по ее итогам индивидуальный коучинг у профессионала, не вовлеченного в корпоративные отношения. Во-вторых, вынося процесс обработки информации вовне, мы снижаем трудозатраты HR- и IT-департаментов. До конца этого года пройдет пробная оценка для топ-менеджеров (всего около 30 человек) мы «обкатаем» продукт провайдера, а в следующем году распространим оценку на всех сотрудников группы.

По каким критериям будут оценивать топ-менеджеров группы?

В холдинге WPP созданы критерии такой оценки и опросник к ним. Могу лишь отметить, что некоторые критерии требуют адаптации к российской культуре управления. Например, на Западе очень развита культура обратной связи. Там принято регулярно опрашивать непосредственного начальника, а руководители постоянно дают понять подчиненному, как тот работает на ежедневной основе, а не копят факты до оценочного анкетирования в конце года. В российской бизнес-культуре с обратной связью все очень проблематично: менеджеры не умеют ставить промежуточные задачи, направлять и поправлять сотрудников, помогая добиться результата. И еще пример: в оценочном опроснике WPP целых пять вопросов посвящены тому, хорошо ли менеджер выполняет функцию «лица компании» во внешнем мире. Такое внимание к представительским функциям наши менеджеры сочтут карикатурно преувеличенным.

Как отразятся результаты оценки на компенсационных пакетах и бонусах?

При расчете бонусов за этот год будем полагаться на мнение руководителей — нельзя менять сразу все. Но постановка целей на следующий год для топ-менеджеров группы «оснащена» математической моделью, по которой будет рассчитываться размер бонуса по итогам 2007 года в зависимости от личных результатов.

Оценка поможет нам распределить весь персонал по грейдам и грамотно выстроить компенсационную политику в формате «кафетерия». Сейчас мы проводим опрос: что сотрудники хотят получить от компании в качестве соц-пакета. Как это ни удивительно, люди хотят довольно прозаичных вещей: бесплатных обедов, скидок на посещение фитнес-клуба, корпоративных походов в боулинг… Думаю, к концу года мы сформируем список актуальных составляющих соцпакета, каждой будет присвоен балл. Затем мы пропишем, на сколько баллов сотрудник может набрать в нашем «кафетерии» в зависимости от присвоенного ему грейда. То есть компенсационная система будет также унифицирована. Но это не помешает нам делать исключения, например, отметить выдающиеся результаты Media Group Head предоставлением ему соцпакета, соответствующего уровню медиа-директора.