Индустрия рекламы Информационно-справочный портал
Теория и практика рекламной деятельности

Турецкий гамбит. «Мы не боимся риска»

Законодательные ограничения и прохладная погода «заморозили» в 2008 году российский пивной рынок. Но его лидерам удается не только удерживаться на плаву, но и показывать темпы роста, существенно превышающие среднерыночные. В чем секрет успеха? Автор статьи: Оксана Светлакова.

О предстоящей стагнации российского рынка пива аналитики предупреждали еще в 2005 году. Однако до сих пор все как-то обходилось. Скажем, в 2006 году рост рынка составил 9%. Выручили алкоголь (введение системы ЕГАИС и проблемы с акцизными марками привели к тому, что потребитель переключился на пиво) и аномально теплая погода. В этом же году пивоварам рассчитывать не на что, кроме как на собственные силы. Стагнация, о которой так долго твердили эксперты, наступила: по данным компании «Балтика», в первом полугодии 2008 года рост рынка составил всего 2,3%. В условиях развитого рынка, а значит, давно отлаженной логистики, это означает, что тяжесть конкуренции перешла в область маркетинга и рекламы. И здесь есть свои лидеры. Существенно быстрее рынка росли две компании: «Балтика» (по данным компании, в 2007 году темп роста продаж в натуральном выражении составил 19,3%) и Efes — 20%. При этом рекламный бюджет «Балтики» был значимо больше — $ 73,5 млн. в 2007 году (данные агентства Aegis Media) против $ 30,1 млн. у Efes (источник тот же). Берке Мехмет Кардеш, директор по маркетингу группы компаний Efes в России, раскрыл журналу «Индустрия рекламы» секреты побед малой кровью.

Берке Мехмет Кардеш:

Родился в 1975 году.

Образование: Университет Анкары (Турция), факультет политологии, специальность «международные отношения»; в 2002 году получил степень MBA в Университете Едитепе (Турция).

Профессиональная деятельность: 1997-1999 — специалист по развитию проектов в группе пивоваренных компаний Efes; 1999-2002 — финансовый контролер и территориальный менеджер по продажам пивной продукции на территории Турции Efes Breweries International N. V.; 2002-2005 — менеджер по торговому маркетингу, «Пивоварня Москва-Эфес»; С 2005 года по сей день — директор по маркетингу группы компаний Efes в России.

Эксперты и универсалы

Изменилась ли стратегия компании в условиях замедления темпов роста рынка?

Наша стратегическая цель осталась прежней — построить на российском рынке самую быстрорастущую компанию по доле рынка и стоимости. Мы собираемся это сделать в основном за счет увеличения премиальных сегментов — локального и лицензионного. Это и есть основные направления стратегии компании на ближайший период времени. Сейчас в лицензионном сегменте у нас шесть премиальных брендов — Efes, Warsteiner, Bavaria, Sol, Zlatopramen и Amsterdam Navigator.

Мы условно делим рынок на три сегмента: первый — международные бренды, выпускающиеся в России по лицензии. Второй — сегмент локальных премиальных и среднеценовых марок. Например, «Старый мельник» (локальный премиум) и «Сокол» — среднеценовой сегмент. Третий — большой эконом-сегмент, который преимущественно разливается в ПЭТ (полиэтиленовую упаковку). У компании сильные позиции во всех сегментах, но даже в экономичном сегменте наши бренды тяготеют к премиальной его части. К примеру, пиво «Белый медведь».

Многие сейчас говорят о том, что премиальные бренды востребованы рынком. Работа с какой целевой аудиторией в этом контексте вам представляется наиболее важной?

Если смотреть на потребление — это молодые люди от 25 лет и старше, преимущественно мужчины, живущие в городах, с доходом выше среднего. Но это очень общее определение. Некоторые бренды, например Warsteiner, позиционируются на более зрелую аудиторию — от 30 лет и старше. А другие, например Sol, — на молодежную. Его ЦА — люди от 20 лет.

На какие основные тренды потребления премиальных брендов вы опираетесь при продвижении продуктов?

Одна из основных тенденций на рынке — бренды-эксперты начинают играть более важную роль. То есть такие бренды, которые сконцентрированы на одном особом вкусе, на одном конкретном поводе употребления. Как пример, Warsteiner — немецкое качество и вековые традиции, высокий статус, определенный круг общения. Бренды-эксперты — противоположность брендам-универсалам с большим количеством разных сортов, разных типов упаковки. Я думаю, это важный тренд для всей категории FMCG. Сейчас уже слишком много различных марок на рынке, причем практически во всех категориях. Для привлечения внимания потребителя нужно четко обозначить определенную территорию и аудиторию. Если одна и та же торговая марка предлагает подвиды и для молодежи, и для пожилых, и для женщин, и для мужчин, то это снижает потенциал продукта. Такая тактика приводит потребителя в замешательство.

Как вы находите новые инсайты для брендов-экспертов? Ведь постоянное муссирование одного и того же вряд ли помогает выделиться на фоне многочисленных брендов пива.

Действительно, сейчас человек включает телевизор, а там в ряд идут рекламные ролики разного пива. Пиво — очень социальный напиток. Можно использовать разные идеи о коммуникации, но большинство эксплуатирует идею того, что пиво — средство общения. У нас такого нет. Мы считаем, что должен быть либо очень дифференцированный сам проект послания, как у «Сокола» («Овип Локос»), либо продукт должен выделяться своими инновациями, как, например, «Старый мельник из бочонка».

Далее, когда потребитель подряд смотрит десять роликов о пиве, которые идут в одно время, он лучше всего запоминает какие-нибудь новости о бренде, чем любую другую рекламу. И, соответственно, разработка таких новостей — это большая творческая задача, которую мы ставим перед агентством.

Мы также проводим специальные исследования потребителей, чтобы четче сориентироваться на свою ЦА. Если доходчиво доносить идеи до конкретного потребителя, то он воспринимает новости бренда более открыто и легко. Когда учитываются все эти факторы, потребители становятся более открытыми и восприимчивыми к новостям конкретного бренда. Ведь большинство людей не знают об ограничениях в рекламе.

Группа компаний Efes в России:

Дочерняя компания турецкого холдинга Efes Breweries International N. V.

Год основания российского отделения: 1997. Основной профиль: пивоваренная компания. Производство: пять пивоваренных заводов (Москва, Ростов-на-Дону, Уфа, Казань, Новосибирск) и четыре солодовни. Производственная мощность — 20 млн. гектолитров пива и 140 тыс. т солода в год.

Основные бренды: Efes, «Старый мельник», «Белый медведь», «Сокол», «Красный Восток», «Солодов», Gold Mine Beer. В числе лицензионных марок, производимых на заводах группы, — Warsteiner, Zlatopramen, Bavaria, Sol, Amsterdam Navigator.

Финансовые показатели: объем продаж Efes Breweries International N. V. за 2007 год составил $ 836,2 млн. Более ¾ оборота EBI генерирует российское подразделение компании.

Точка соприкосновения

Вы ориентируетесь на разную ЦА в продвижении различных брендов, следовательно, для каждой разрабатываете отдельные идеи и создаете разные медиамиксы. Как вы используете исследовательские данные, для того чтобы четко попасть в поле зрения конкретной целевой аудитории?

Здесь важна точка соприкосновения с потребителем. Поясню на крайних примерах. Посмотрим на суперпремиальный и экономичный сегменты. В экономичном сегменте потребителя проще всего можно поймать, когда он смотрит телевизор. А потребитель суперпремиум-сегмента смотрит телевизор гораздо меньше. Такие люди больше времени проводят вне дома. Но даже если они и смотрят телевизор, то выбор контента совершенно разный.

С нашим медиапартнером и исследователями мы разрабатываем для каждого бренда уникальный медиамикс. Сначала определяем цель, которую собираемся достичь, с помощью рекламной кампании. Дальше, опираясь на данные больших исследований, предоставляемые нам на постоянной основе, мы стараемся определить, какой медиамикс будет наиболее правильным для каждого конкретного бренда, чтобы увеличить охват конкретной аудитории.

Например, все помнят рекламную кампанию пива «Сокол» «Овип Локос», которую для нас разработало агентство «Родная речь». Когда мы работали над этой кампанией, нам практически нечего было терять, потому что бренд только перешел в портфолио нашей компании и продажи пива «Сокол» практически были нулевыми. Мы изучили позиционирование различных марок на рынке и поняли, что нам нужен бренд, ориентированный на молодежную аудиторию. К тому времени — бренд попал к нам в 2003 году — уже существовало немало марок, направленных на эту ЦА. Мы поняли, что есть два пути: либо идти вслед за ними, либо сделать то, чего никто не делал. Решили пойти по второму, потому что риск всегда приносит больше отдачи.

Сам этот бренд яркий, нестандартный, креативный. И естественно, что продвигаем мы его не только с помощью ATL-рекламы. Поэтому промоакции, связанные с ним, стараемся делать тоже необычными.

Такие как «Овип Локос — лови паровоз»?

Да, эту интересную вещь мы сделали с «Соколом» в прошлом году. Она была рассчитана на достаточно узкий сегмент ЦА, но контакт с ней доложен был быть достаточно глубоким. В кампании «Овип Локос — лови паровоз» использовали флешмоб активности и продвижение в сегменте HoReCa. Главным призом была поездка на специально оборудованном «клубном» поезде через всю страну. Поезд стартовал из Иркутска и ехал к Москве. Соответственно, путешествие на этом поезде — с дискотеками, вечеринками — было основной идеей акции. Как важное дополнение, мы использовали анонсирование этой части с реальным поездом посредством маленьких поездов, которые двигались по паркам Москвы и других городов. А в настоящем поезде ехали промоутеры и победитель акции.

Эта BTL-кампания заняла одно из призовых мест на «Серебряном Меркурии». Акция четко попала в поле зрения аудитории бренда. В результате был зафиксирован рост продаж в регионах, где она проводилась, — с 10 до 30% (по данным компании Nielsen). Это во Владивостоке, Хабаровске, Томске, Казани, Перми, Ижевске, Кирове, Сыктывкаре и других городах. Кстати, особенно интересно, что этот рост продаж наблюдался на фоне снижения удельных затрат на рекламу на каждый проданный литр пива.

Рискованный подход

Насколько оправдан риск, когда речь идет об известном премиальном бренде, который уже завоевал популярность среди потребителей?

Иногда это необходимо. Так, мы совершили очень рискованный шаг, когда осуществили перезапуск «Старого мельника» в прошлом году. До этого мы уже создали и закрепили определенное позиционирование этого бренда, а сейчас пытаемся перевернуть его на другую территорию по сравнению с той, которую он занимал раньше.

То есть вы переводили бренд из одного сегмента в другой?

Нет, вопрос не в этом, а в том, какие ценности бренд проецирует в сознание потребителей и как они к нему и к этим ценностям относятся. До этого «Старый мельник» был на территории такой комфортной релаксации — «Душевное пиво». А теперь это территория энергичной жизни, жизнь по максимуму, очень такая страстная. Я бы определил так — дух большого города. Но смена позиционирования — это всегда значительный риск.

Почему вы решили пойти на этот риск?

Нас не удовлетворяли результаты, которые демонстрировал «Старый мельник». Понимаете, бренд всегда должен оставаться в контексте общества. Если вы посмотрите на общество, каким оно было в 1998 году, когда он запускался, и каким оно стало к 2007 году, то увидите большую разницу. И, соответственно, бренд, чтобы находиться в первом поле восприятия, должен был адаптироваться к этим изменениям. Я думаю, что одна из основных сильных сторон нашей компании в том, что мы прежде всего ориентированы на бренд и на маркетинг И мы не боимся риска.

Как вы вычислили именно такой инсайт?

Мы провели несколько исследований трендов, не привязанных к конкретным брендам, и исследования непосредственно по пиву «Старый мельник». Далее организовали несколько мастер-классов с рекламным агентством. На финальной стадии, когда у нас уже были и данные исследований, и идеи, сгенерированные на этих данных, мы интегрировали все это и получили тот инсайт, о котором я вам сказал. Думаю, это правильный инсайт.

Безусловно, риск был большой. Потребители привыкли к «душевному пиву», и какой-то неожиданный для них выход мог сработать и против нас. Но, к счастью, по нашим данным, потребителям очень понравились изменения. По данным A.R.M.I. Marketing, спонтанная узнаваемость этого бренда в целом в стране выросла. В июне прошлого года (2007) она составляла 30,9%, а в июне этого года уже 34,3%. Россиянин — очень прогрессивный человек, он всегда ищет что-то новое, лучшее, не удовлетворен тем, что есть на данный момент. Если похожие изменения провести в Германии, наверное, это будет стопроцентное падение продаж. Жизнь у них менее рисковая, и они сами устоявшиеся и спокойные. Поэтому там побеждает консерватизм в рекламе, а в России — динамика и способность к переменам.

А что вы считаете важным для контакта с российским потребителем?

Я стопроцентно уверен, что если предложение бренда не релевантно его целевой аудитории, то можно сделать великолепную рекламную кампанию, но без эмоциональной связи она вообще не сработает. Поэтому основная наша задача — создать эмоциональную связь с потребителем. Соответственно, предложение должно соответствовать тому, что он ищет.

Какие моменты, кроме создания эмоциональной связи с потребителем, очень важны для продвижения продукта?

Основное, чему мы сейчас уделяем особое внимание, — фокусировка на инновациях в продукте. И это, наверное, то, что делают многие пивоварни на российском рынке. Все стараются привлечь внимание потребителя уже на полке, непосредственно в месте продажи, с упаковкой, бутылками, этикетками, потому что доносить суть бренда посредством широкомасштабной кампании становится очень дорого.

Работая в условиях значительной медиа-инфляции, мы стали меньшее число брендов рекламировать по телевизору, но увеличили количество наружной рекламы. Большое внимание уделяем рекламе в Интернете. Сейчас наш рекламный бюджет делится так: примерно 70% идет на ATL-рекламу и 30% — на Интернет, BTL и прочее. Это общая картина, от бренда к бренду она может меняться. В экономичном сегменте ATL-часть увеличивается, а в премиальном, наоборот, уменьшается.

Переход к «партизанщине»

Каких изменений российского рынка пива можно ожидать в условиях растущей медиа-инфляции и многочисленных законодательных ограничений?

Насколько я могу судить, российская рекламная индустрия — одна из самых креативных в мире с точки зрения разработки посланий. Но с точки зрения доставки этого послания потребителю есть над чем поработать. Пока что российские агентства больше сконцентрированы на массовых коммуникациях вроде телевидения. А в западных странах сейчас больше используют тактику персонального подхода — партизанский маркетинг. Думаю, что, поскольку медиа-инфляция будет и дальше наблюдаться, в России тоже будет переход к «партизанщине».

К тому же, хотя в России смотрят телевизор больше, чем за границей, со временем эта цифра уменьшится. Соответственно, это привлечет больше коммуникационных возможностей в нашу жизнь, и агентства, я думаю, будут развиваться в направлении именно партизанского маркетинга.

Партизанский маркетинг — не новый прием для российского рынка, есть даже несколько его определений. Что вы имеете в виду, когда говорите о «партизанских» методах?

Основная идея — помещение потребителя в центр. Понять потребителя со всех сторон — что он делает, как проводит время, как тратит деньги, когда более открыт для получения сообщений — для конкретного вычисления точек соприкосновения. И, соответственно, вступать в контакт с человеком в самое удобное время, когда он максимально открыт. Основная задача партизанского маркетинга — вовлечь потребителя в жизнь бренда. Надо, чтобы он не просто получал сообщение, но и переживал его.

А как вы добиваетесь того, чтобы потребитель эмоционально переживал полученное рекламное сообщение?

К примеру, пиво Sol — мексиканский лицензионный бренд. Мы, выводя его на рынок, использовали коммуникацию о солнечном характере бренда. На улице поставили девочек в бикини и мальчиков в плавках, они загорали на шезлонгах. Соответственно, люди просто проходили мимо и спрашивали: «Что вы делаете? Это что такое?» Они очень удивились, когда увидели это в первый раз. А солнце, загар и отдых шли у нас в едином контексте с брендом.

Или еще пример, когда с пивом «Белый медведь» мы занимали «территорию рыбалки». Мы посещали людей, которые рыбачили. Мы предлагали им ортопедические табуретки, на которых удобно сидеть, и дарили кулеры, чтобы пиво у них было охлажденным. Они этого не ожидали, но очень радовались, поскольку это делало их пребывание на рыбалке более комфортным.

Думаю, что наиболее эффективный партизанский маркетинг — когда вы приносите какую-то пользу потребителю, а не просто сообщаете о бренде. Или когда у вас в коммуникации присутствует искрометный юмор.

Я, например, видел рекламу одного банка в аэропорту. Шел по длинному коридору, а в окна были видны мостики к самолетам. На них сначала просто стояли вопросительные знаки, а дальше был расположен текст, что через 50 м у вас будет ответ. И на другом мостике написано, что ответа нет, но будет еще через 50 м, и в конце концов я увидел какую-то коммуникацию. Словом, идешь по коридору, нечем заняться, и ты вовлекаешься в эту рекламу. А если она заставляет тебя улыбнуться, это делает ее гораздо действеннее.

Еще в качестве примера можно привести нестандартное расположение материалов наружной рекламы по нашему пиву «Сокол» в одном из городов Сибири. То есть в очень неожиданных местах. Например, на некоторых банкоматах у нас висел стикер с логотипом бренда и надписью, которая связана в контексте со снятием денег с банковской карты. Словом, когда потребитель не просто получает сообщение, а еще и эмоционально включается, переживает его, это приносит значительный эффект.

Источник: Турецкий гамбит. «Мы не боимся риска». // Журнал «Индустрия рекламы» 2008 № 09. URL: https://adindustry.ru/doc/1025
Ограничения: Настоящая публикация охраняется в соответствии с законодательством Российской Федерации об авторском праве и предназначена только для некоммерческого использования. Копирование, воспроизведение и распространение текстовых, графических и иных материалов, представленных на данной странице, не разрешено.
Журнал «Индустрия рекламы»
Новые статьи