Матричная адаптация. Что дает гибкая стратегия продвижения бренда в регионы

По нашим данным, до 70% предприятий среднего и крупного бизнеса включили в планы 2008 года расширение представленности торговых марок в регионах. Причины понятны — сегодня многие российские регионы по уровню потребления приравниваются к отдельным европейским странам. Поэтому регионы воспринимаются в качестве самостоятельных рынков сбыта, а такие города, как Екатеринбург, Самара, Нижний Новгород, Новосибирск становятся стратегическими узлами расширяющегося бизнеса.

По нашему опыту, стратегия продвижения компании с большой филиальной сетью должна быть управляема из центра, но при этом адекватно встроена в конкретную территорию. Она должна быть приближена к ментальным характеристикам целевой аудитории, выстроена с учетом численности жителей городов присутствия, медиавозможностей и медиапредпочтений региона, прописана, исходя из задач филиала в том или ином городе и приоритетов, которые в каждой бизнес-ситуации определяют интенсивность развития компании.

Задачи и ресурсы компании лучше распределять точечно, по стратегически важным направлениям. Допустим, компания открывает 30 филиалов, и рекламный бюджет составляет 30 млн. руб. Бессмысленно равномерно делить бюджет по принципу «всем сестрам по серьгам», то есть на все 30 филиалов поровну. Также неэффективно проводить деление в соответствии с размером филиала или другим техническим параметром. Наиболее оптимальный вариант — распределять в соответствии с комплексом поставленных задач. Такое распределение снимает конфликты в конкуренции за центральные ресурсы, возникающие между филиалами. Но это еще не решение проблемы, а только подход к нему.

Ментальные особенности

При разработке маркетинговой стратегии многое зависит от ментальных особенностей жителей конкретной территории — каждый российский областной центр напоминает отдельное государство со своим укладом.

Например, жители северных территорий и южных областей совершенно по-разному воспринимают рекламу, с разной скоростью ее перерабатывают и принимают. Могу сказать, что север медленнее воспринимает рекламный продукт. Поэтому для продвижения компании «МегаФон» на территории ХМАО и ЯНАО мы готовили индивидуальные макеты модульной рекламы, отличавшиеся большим информационным наполнением. На юге, в Ростове или Волгограде, легче где-то пошутить, поиграть с аудиторией, и реклама сработает, на севере вряд ли можно ожидать подобного результата. Другой пример: в Екатеринбурге у телеканала «Домашний» неприлично низкие рейтинги — ну не смотрят его даже домохозяйки. А в некоторых городах мы практически не планируем СТС.

Существует много нюансов, о которых необходимо просто знать. Так, для открытия торгового центра в Иркутске использовалась реклама на транспорте, потому что там она эффективней наружной рекламы. Одна из сетевых газет бесплатных объявлений только в Челябинске захватывает и рынок B2B, в остальных городах это типичный «домашний телефонный справочник». Интересный город Тюмень: ряду бизнесов на этот рынок не зайти без использования межличностных каналов коммуникации и GR.

Есть специфика при размещении наружной рекламы: например, в небольших северных городах очень сложно выбрать стандартные поверхности 3×6, зато возможно согласовать брандмауэр на стене. В Тюмени перетяжки уничтожены как класс административным решением. В Перми, наоборот, перетяжки появились несколько лет назад, но с дозволения администрации оказались в руках одного игрока, и пользоваться ими не всегда выгодно. Даже если города находятся рядом, картинка медиапредпочтений всегда различается: так, в Екатеринбурге ЦА «принимающие решения» предпочитает «Радио СИ», а в Челябинске — «Ретро FM».

Сетевая матрица

При построении политики регионального развития важно учитывать внешние и внутренние особенности того или иного бизнеса. К внешним относятся масштаб территории, динамика развития рынка в регионе, доля компании на рынке региона, позиции и стратегии конкурентов и ментальные особенности. Внутренние включают в себя особенности и характер бренда или товара, целевые аудитории, маркетинговые задачи конкретного филиала на текущий период, прошлый опыт компании, наличие ресурсов в регионе, приемлемые уровни риска.

Каждый раз набор упомянутых аспектов различен. Во всех случаях учитываются маркетинговые задачи, стоящие перед филиалами, характер бренда или товара, целевые аудитории и ментальные особенности жителей региона. А вот дальше в линейке приоритетных могут оказаться специфические факторы, которые зависят от уровня развития самой компания и от ситуации на рынке в целом.

Так, для компании, работающей на рынке переработки металлов и имеющей 38 филиалов по стране, определяющими для стратегии продвижения факторами оказались удаленность филиала от головной компании и его техническая возможность осуществлять полный цикл работ. Для бренда продукта питания принципиальным оказалась ситуация на рынке — активность и динамика развития конкурентов в регионах присутствия. Для производителя строительных материалов характеристики стратегии продвижения зависели от инвестиционной привлекательности региона и, естественно, прогнозируемых темпов развития строительной отрасли.

Чтобы справиться с объемом разнородной информации, возникающей при межрегиональном продвижении, можно разработать матрицу, в которой в сводном виде представлены внешние и внутренние ключевые аспекты. Такой системный подход позволяет планировать и контролировать сколь угодно сложную и разветвленную филиальную сеть. Как строится матрица? Выявляются основные параметры бизнеса компании, как внешние, так и внутренние, которые сводятся к двум-трем ключевым. На их основе и строится матрица, описывающая несколько типовых сценариев продвижения.

Для примера рассмотрим ситуацию, типичную для многих банков. Ключевыми параметрами крупного банка, разворачивающего филиальную сеть одновременно в 11 регионах, были: масштаб населенного пункта, задача на период, действия основных конкурентов. Стратегия и тактика продвижения банка различались в трех группах: городах-миллионниках, городах с населением 300–800 тысяч человек и населенных пунктах менее 300 тыс. жителей. Перед филиалами стояли различные задачи. В одних случаях было необходимо открыть представительство для работы с малым бизнесом и предприятиями региона. В других — выйти на потребительский рынок, а для ряда филиалов в больших городах было важно увеличить долю рынка, и именно здесь учитывалась активность конкурентов.

Таким образом, в работе в течение каждого квартала оказывалось пять-шесть типовых сценариев рекламной активности. Такой гибкий подход позволил системно подойти к планированию продвижения и справедливо распределить маркетинговые бюджеты между филиалами.

При сопровождении экспансии банка также учитывались медиавозможности регионов. В крупных областных городах: массированная наружная реклама, радио и нестандартные акции для привлечения внимания к новому банку.

Иначе строилась кампания в небольших городах с населением до 300 тысяч человек. Основное информационное давление — в прессе, а остальные каналы — радио и «наружка» — выполняли поддерживающую функцию. ТВ включалось точечно — исключительно для поддержки акции с розыгрышем телевизоров. Акция проходила только в малых городах, поскольку такой розыгрыш мог иметь стимулирующее воздействие именно там, где к ним сохранились интерес и доверие. Такая гибкая политика, нетипичная для стандартных приемов «коверных бомбардировок», привела к тому что банк вдвое увеличил финансовые показатели по вкладам и кредитам для населения.

Следует отметить, что матрицы регионального продвижения не тиражируются. Для каждого проекта создается своя уникальная матрица.

Глобальная и мультирегиональная стратегии

Можно выделить всего две основных стратегии вывода товаров или бизнесов на региональные рынки — глобальная и мультирегиональная.

У обеих есть свои плюсы и минусы. При глобальной разрабатывается единое универсальное решение, нивелируются особенности регионов, что дает экономию времени и человеческих ресурсов. Но при этом усредненное решение страхуется большим бюджетом продвижения и существует меньше возможностей непосредственно влиять на результат в конкретном регионе. Мультирегиональные стратегии основываются на индивидуальных решениях с учетом особенностей территорий. В результате многократно возрастает объем информации, увеличивается сложность управления, но есть возможность более точных и тонких настроек в регионах, а также значительно экономится бюджет.

Выбирать ли компаниям только глобальную или только мультирегиональную стратегию? Как известно, крайности до добра не доводят. Если рассмотреть варианты, представленные на диаграмме «Руки вместе, ноги врозь», можно убедиться, что крайние варианты описывают, по сути, неуправляемую систему.

В варианте 1 диктат центрального решения лишает нас возможности влиять на эффективность рекламной кампании в конкретных регионах. В противоположном случае — варианте 5, который также часто наблюдается на практике, не разрабатывается единая политика. Часто филиалы получают маркетинговую задачу, заявляют маркетинговый бюджет и далее действуют по своему разумению. При этом бюджет механически привязан к какому-либо показателю: объему продаж филиала или количеству точек. Но эти показатели могут совсем не коррелировать с ключевыми стратегическими задачами региональной политики. Результат тот же — потеря управления кампанией.

Сложный формат планирования выглядит предпочтительней. В каждом случае вырабатывается свой баланс глобальных и локальных решений (варианты 2-4). Первые необходимы, чтобы сохранить контроль над стратегией, вторые — для оптимизации тактики поведения. Так, самый простой вариант 2 подходит для тех компаний, чья задача — оптимизировать медиаплан с учетом медиапредпочтений региона, вариант 3 актуален для компаний, которые выходят на новые рынки с давно существующим продуктом, а четвертый вариант востребован для вывода нового бренда на рынок. В целом сочетание глобальных и локальных решений может состоять в том, что параметры «товар» и «бренд» остаются неизменными, а цена, способы рекламы и стимулирования сбыта меняются. Такой дифференцированный подход позволяет сформировать системное решение для географически разветвленной структуры бизнеса. И именно тогда многозадачная система продвижения филиальной сети становится управляемой.

Когда следует применять такой компромиссный, глобально-локальный подход? Открывая один-два филиала в разных частях страны, нет смысла пересматривать глобальную стратегию продвижения. Но если речь идет об экспансии на несколько рынков в разных городах и областях, именно мультирегиональная стратегия дает возможность построить управляемую систему продвижением филиальной сети. Потому что российские регионы — неоднородная масса, и вывод бренда в каждом из них имеет свою специфику. В миллионниках, включая Москву, она одна, в небольших городах — другая, в маленьких — третья.

Освоение новых земель

Для управления брендом в региональной сети существуют различные варианты взаимодействия компании и маркетинговых партнеров. Центральный офис клиента может напрямую работать со множеством подрядчиков во всех регионах либо поручить это филиалам.

В первом случае у компании есть определенные преимущества: центр может полностью контролировать рекламный бюджет, также у него есть возможность получить особые условия размещения рекламы путем прямых переговоров. С другой стороны, существенны недостатки такого подхода: необходимо расширять рекламную службу, дополнительно запрашивать актуальную информацию о ценах и особенностях региональных рекламных рынков, увеличивать загрузку юридической и бухгалтерской службы для работы с большим количеством подрядных договоров. И самое главное — существует риск несвоевременной реакции на изменение ситуации в регионах.

Во втором случае филиалы могут быстро реагировать на изменения ситуации на местах, но есть риск неэффективного использования рекламного бюджета, и что гораздо важнее — при ослаблении центрального управления возникает опасность размывания единой политики продвижения бренда.