Горькая истина. Надо ли уступать заказчику

— Вот же вредная тетка! — Леночка, неброского вида барышня субтильного телосложения, умеющая, впрочем, тихо и без видимых усилий разруливать самые разные, если не сказать любые, проблемы непростого исследовательского бизнеса, сегодня была непохожа сама на себя. — Ведь этого же не было в техническом задании, почему мы должны еще неделю бегать по магазинам, и так сидим, как на восточном базаре!

Уже почти месяц Леночка, а под ее руководством еще трое энергичных молодых людей, изучала рынок специй. По всему офису были разложены бесчисленные пакетики с перцем, гвоздикой, имбирем и прочими дарами южных стран, окутывая сотрудников ароматной негой Востока. Еще какие-то четыреста лет назад за этим великолепием пришлось бы путешествовать за три моря, а сегодня — достаточно пройтись по окрестным магазинам и рынкам. Вот с этими магазинами и была проблема.

В договоре было ясно сказано, что надо собрать данные по ассортименту и ценам на специи в 100 магазинах города. Но в ходе работы концепция изменилась. Точнее, изменились намерения заказчика. Теперь он хотел не только магазины, но и ларьки.

«Скорее всего, заказчик определился с выбором продукта и теперь хочет сразу убить двух зайцев, то есть определиться с дистрибуцией, — размышляла Леночка. — Поскольку речь идет о ларьках, то продукт будет дешевым, значит — перец». Но облегчения новое знание не принесло. Делать дополнительную работу очень не хотелось, а Владислав Петрович (для Леночки — Владик), директор «Спроса и предложения», настаивал. У него были виды на этого заказчика. Теперь перед Леночкой был нелегкий выбор.

Вариант № 1. Отказаться наотрез, тем более что «закон на нашей стороне». Ведь если подойти к делу формально, агентство действительно не должно было доделывать работу.

Вариант № 2. Отказаться не наотрез, а максимально мягко и попробовать выжать как можно больше из имеющихся данных. Как в анекдоте: «Ну, Мурка, еще капельку…»

Вариант № 3. Соглашаться все же придется, раз руководство имеет свои виды. Но надо по максимуму смягчить удар и сделать дополнительную работу «в облегченном варианте».

Вариант № 4. Никаких облегченных вариантов не бывает, как не бывает осетрины второй свежести. Работу делать придется. Но Владик должен понимать — это в последний раз. И с директором проблемы, и без директора проблемы…

Дмитрий Пономарев, директор по исследованиям, LEANCOR (Ярославль):

У Леночки вариант только один — номер четыре. Потому что трудно себе представить компанию, пусть и самую маленькую, где такого типа решение может принять руководитель полевого отдела (кем, по всей видимости, является наша Леночка). А вот у Владислава Петровича выбор все же пошире.

То, чем в этом проекте занимается «Спрос и предложение», чаще всего называют store checking, и цена на этот вид услуг обычно формируется на основании двух переменных: а) числа розничных торговых точек, которые надо обследовать; б) количества фиксируемых SKU (stock keeping unit — единица складского хранения — уникальная разновидность товара: бренд, продукт, упаковка, фасовка). Бывает, что количество SKU не учитывается при ценообразовании и речь идет о тотальной переписи ассортимента торговой точки.

Таким образом, количество точек определяет трудозатраты по проекту. Соответственно, определяя цену проекта для заказчика, Владислав Петрович не мог не учитывать количества розничных торговых точек, подлежащих изучению. Если бы уже в ходе выполнения проекта заказчик решил, что вместо 30 магазинов нужно обойти 30 ларьков, то такое изменение принципиально не сказалось бы на работе и экономике нашей чудной исследовательской фирмы. Но ведь Лена говорит именно о дополнительной работе…

Выбор вариантов у Владика обусловлен серьезностью его видов на этого клиента. Если собираемся работать еще, то варианты 3 или 4. Если клиент разовый, мелкий, да еще и меняющий мнение в ходе работы, вопреки ТЗ, то прощаться с таким клиентом — варианты 1 или 2 (в зависимости от темперамента Владика). Но и гнев Леночки, безусловно, праведный. Если наш директор будет постоянно принимать решения, которые рассогласовывают издержки фирмы и ее доходы, то прямой путь этой компании к уходу с рынка. Даже если предположить, что Леночка и три ее бравых помощника сидят на твердых окладах, то и это не означает, что дополнительная неоплаченная работа ничего не меняет: в то время как они будут «бесплатно» ходить по ларькам, им надо было бы уже «ходить» по поводу какого-то нового проекта. Хотя в большинстве компаний полевая работа все же оплачивается сдельно. Единственная ситуация, при которой решение директора ни на что не влияет, кроме усталости сотрудников, такая: все они на окладе и никаких других проектов в данный момент нет, а фирма живет на «сверхдоходы», полученные от банкиров, пивоваров и бакалейщиков…

P. S. Да, главное — а что делать фирме-заказчику? Лучше всего вместо одноразового сторчека купить данные регулярного ритейл-аудита (некоторые заказчики до сих пор не понимают принципиальной разницы между store checking и retail audit) от Nielsen или «Бизнес-Аналитики», так как изучаемая товарная категория не экзотика какая-то, продается в регулярно аудируемых розничных торговых точках всех форматов. И будет в этих данных и точность, и динамика во времени, и репрезентативность структуры. И всем счастье. Можно ли на нем экономить?

Алексей Вороной, генеральный директор, Infowave (Санкт-Петербург):

В целом в аналогичных ситуациях я предпочитаю исходить из объема дополнительных работ и ценности клиента для компании. Если клиент является для компании ключевым и на фоне объема его заказов сумма дополнительных затрат ничтожно мала, надо проявить гибкость и пойти ему навстречу. При этом надо сделать работу максимально качественно, продемонстрировав клиенто-ориентированность как конкурентное преимущество. Будем считать этот путь вариантом 5 (именно 5, а не 4, так как и в другой раз нам несложно будет пойти навстречу пустяковой просьбе клиента).

Если трудозатраты на дополнительные работы для компании существенны, то необходимо предложить клиенту заключить дополнительное соглашение к договору. Замечательно, если стоимость дополнительных услуг будет рассчитываться аналогично стоимости основных услуг по договору. Если же бюджет клиента не предусматривает существенного увеличения стоимости, то можно проделать данную работу с дисконтом, указав на это как на шаг навстречу клиенту. В наиболее печальном случае, когда клиент категорически не готов потратить дополнительные средства, а для «Спроса и предложения» увеличение объема работ делает проект убыточным, придется пойти по варианту 1 — придерживаться условий договора.

Сергей Адамов, директор по количественным исследованиям, КОМКОН:

Если в процессе проекта возникает необходимость в проведении дополнительных работ, заказчик платит дополнительные деньги и увеличиваются сроки реализации проекта. В данном случае, по-видимому, дело происходит в очень небольшом агентстве, где один и тот же человек (Леночка) вынуждена разруливать «любые проблемы непростого исследовательского бизнеса» и переписывать цены в магазинах. Поскольку Леночке платят фиксированную зарплату, она должна выполнять свои обязанности максимально добросовестно и обойти киоски по заданию руководителя, не придумывая себе облегченных вариантов.