Клиент готов. Как с помощью фан-клубов удержать своих потребителей

С октября 2006 года посетители ресторанов «Ростикс» могут больше не брать с собой карточки «Почетного гостя», по которым можно получить скидки. Управляющая этой сетью компания «Росинтер» (входит в «Ростикс групп») решила отказаться от этой бонусной программы в фаст-фудах «Ростикс», правда, сохранив ее в других (более дорогих) своих ресторанах (IL Patio, «Планета суши»). Накапливать баллы можно до 1 марта, а активировать их (списывать со счета) — до 1 октября. «Росинтер» одним из первых запустил программу лояльности клиентов — она действует с 1997 года. Сейчас все больше компаний задумываются над созданием своих фан-клубов. Что заставило «Росинтер» изменить условия для 1 млн. действующих членов клуба, когда другие компании активно создают похожие программы?

Сообщество нашего круга

Термином «лояльность потребителей» (от англ. loyal — верный, преданный) маркетологи обозначают положительное отношение клиентов к компании, ее услугам, персоналу, имиджу, фирменному стилю. Преданный бренду покупатель тратит больше, не обратит внимания на повышение цен, будет рассказывать о любимой марке знакомым, тем самым привлекая к ней новых покупателей.

«Важную роль играет эмоциональная составляющая бренда, — отмечает Наталья Паули, заместитель директора по развитию PR-агентства Positive Relations. — Человеку нравится та или иная марка, потому что он к ней эмоционально привязан, он разделяет ценности, заложенные в бренде, ему хочется быть частью той группы людей, которые приобретают товар (услугу) именно определенной марки, он чувствует себя в некотором смысле избранным». Чем больше лояльных клиентов — тем стабильнее объемы продаж. С появлением на рынке другого игрока с похожим предложением (цены, сервиса и качества) именно существование личной привязанности потребителей к бренду — серьезное оружие в борьбе с конкурентами.

В основе стратегии создания лояльного потребителя лежит принцип Парето, по которому из массы клиентов выделяется 20%, приносящих 80% прибыли. Один из способов объединения преданных заказчиков — создание так называемых клубов лояльности, неформального или формального собрания представителей целевой аудитории — приверженцев бренда с помощью их материального и морального стимулирования. «У организации может возникнуть потребность в создании клуба лояльности, когда все имеющиеся методы продвижения товара — от рекламы до акций — уже исчерпали себя и отдача невелика», — отмечает Павел Чернышев, директор по маркетингу компании «Канц-Бюро». Тем не менее, добавляет Юлия Зефирова, PR-директор клуба «Много.Ру», акции по стимулированию сбыта не заменят программы лояльности: во-первых, потому что они временны, а с покупателями необходимо работать постоянно, а во-вторых, они не взращивают преданность среди покупателей.

Маркетологи отмечают несколько условий, при которых целесообразно запускать программу лояльности. Зафирова говорит, что создание такой программы окажет поддержку бизнесу развивающемуся — умирающий бизнес она не спасет. По мнению Чернышева, торговая марка, для которой организуется клуб «своих», должна быть хорошо известна. Иначе его создание может обернуться убытками.

Клуб льготников

Потребность в создании клубов лояльности возникает на рынках, где сильна конкуренция и много однотипных продуктов. К примеру, в России такая ситуация сейчас наблюдается на рынке страхования, в секторе мобильных телефонов, в издательском бизнесе. После принятия в 2003 году закона об ОСАГО между участниками развернулась настоящая гонка за потребителя. Поначалу страховщики выстраивали коммуникации, чтобы получить «первый контакт» с клиентами. Затем наступило время искать оптимальные мотивационные схемы для их удержания.

По предварительным данным Российского союза автостраховщиков, в 2005 году компания «Стандарт-Резерв» по сборам ОСАГО замкнула десятку крупнейших. Для укрепления своих позиций страховщик прошлым летом создал Клуб постоянных клиентов. С его помощью компания рассчитывала увеличить сборы своих региональных филиалов, убедить своих клиентов пролонгировать договоры на следующий год и как-то выделиться на фоне конкурентов (при том что средний российский потребитель склонен не доверять страховщикам).

Вступить в свой клуб «Стандарт-Резерв» предложил клиентам, пролонгирующим договор страхования автокаско (транспортных средств), если в течение предыдущего срока действия полиса по нему не было выплат. Каждый член клуба получает карту постоянного клиента, с которой можно рассчитывать на 5-10% скидки на полисы по другим видам страхования. Участники Клуба постоянных клиентов также могут пользоваться скидками при оплате товаров и услуг предприятий и организаций, являющихся партнерами «Стандарт-Резерва». Члены клуба могут получить предложение бесплатно оформить кредитную карту «Локо-Банка» с размером кредита в $ 5 тыс. Кроме того, все члены клуба включены в списки адресной рассылки страховщика: они могут получать новые предложения компании и поздравления с праздниками. Наконец, для владельцев карт Клуба постоянных клиентов страховщик проводит ежемесячный розыгрыш призов.

В компании говорят, что запуск программы лояльности оказался успешен. В 2005 году «Стандарт-Резерв» увеличил сбор страховой премии (кроме страхования жизни) по сравнению с 2004 годом более чем в два раза — до 4,1 млрд. рублей. При этом доля филиальных сборов в общем объеме выросла с 13% в 2004 году до 17% в 2005-м.

Однако, как отмечает руководитель аналитического центра Агентства страховых новостей (АСН) Мария Жилкина, если членство в клубе определяется наличием безубыточного года страхования автокаско, причем независимо от марки машины, то вместо клуба получается просто «толпа льготников». «Да и основание для льгот какое-то неубедительное: повторная (причем всего второй раз) покупка и без того востребованного продукта, а объект скидки — продукты настолько маловостребованные, что экономия в 5-10% тут вряд ли что-то изменит», — считает она.

Другая страховая компания — «АСТО Гарантия» при формировании подобного клуба выбрала иную тактику. В первую очередь войти в «круг избранных» было предложено ограниченному количеству людей, большинство из которых — руководители предприятий. «Своим» клиентам компания предложила не только страховать их и их предприятия со скидкой, но и продвигать свои услуги и продукты совместно, собирая участников клуба на общие корпоративные мероприятия, то есть фактически способствовать установлению деловых контактов среди своих клиентов. «В идеале клуб лояльности должен использоваться не для того, чтобы под его видом спихнуть со скидкой не особо нужный покупателю «лежалый товар», — резюмирует Мария Жилкина. — Наградой за лояльность должна стать возможность развивать собственный бизнес, зарабатывать деньги, но при этом и экономить».

Мобильное братство

Другой пример — рынок сотовых телефонов. Согласно аналитическому отчету компании «Евросеть», в 2005 году через российскую розницу было продано 34 млн. телефонов на сумму $ 5,5 млрд. (для сравнения, в 2004 году россияне потратили на покупку 30 млн. трубок $ 4,3 млрд.). По количеству проданных телефонов лидирует финская Nokia (21% рынка). Причем пальму первенства компания перехватила весной 2005 года (ближайший конкурент Samsung «дышит в спину», занимая 19%, замыкает тройку Motorola с 18%).

В ноябре 2005 года в Рунете появился новый ресурс — Виртуальный клуб владельцев телефонов Nokia. Как отмечают в компании, цель клуба Nokia — «сделать из простых покупателей — лояльных к бренду, построить с ними долгосрочные отношения». Для вступления в клуб необходимо заполнить регистрационную форму на российском сайте компании и подтвердить свое согласие с правилами членства. После завершения регистрации пользователю высылается по электронной почте или по SMS подтверждение авторизации, а по почте — посылка с карточкой члена клуба Nokia, на которой указан его членский номер.

Все участники клуба получают ряд преимуществ в виде эксклюзивной информации, профессиональных консультаций, мобильного сервиса, специальных предложений и приоритетного обслуживания. На сайте проводятся конкурсы, демонстрационные мероприятия и так далее. С середины января 2006 года для участников клуба стартовала интеллектуальная викторина, победитель которой выигрывает поездку в Финляндию с посещением лаборатории компании Nokia. Кроме того, приверженцы марки могут бесплатно скачивать мелодии, картинки и игры в стиле Nokia, а также свободно общаться друг с другом. Члены клуба смогут пользоваться специальными предложениями, например специальными клубными скидками на товары и программное обеспечение Nokia, одними из первых испытать новейшие модели и оформить предварительный заказ на телефоны, еще не поступившие в продажу.

«В отличие от других мы с помощью этого клуба не хотим просто привязать покупателей скидками и бонусами (создать механическую лояльность), наша цель — эмоциональная лояльность покупателей, — поясняет Сергей Сидоров, координатор по связям с общественностью Nokia в странах СНГ. — Кроме того, в рамках клуба будут реализовываться и использоваться самые инновационные методы и инструменты директ-маркетинга и мобильного маркетинга». О результатах этого проекта в Nokia не говорят.

Читательская верность

Компании могут использовать программы лояльности, чтобы перехватить часть целевой аудитории, которая уже разобрана конкурентами. С этой целью редакция журнала «СамаЯ» (Издательский дом «Эдипресс-Конлига») организовала клуб своих почитателей после выпуска первых трех номеров в 2005 году. Как говорят его создатели, это первый подобный опыт в журнальном бизнесе. «Программы клуба построены таким образом, что мотивируют участников покупать каждый номер издания», — объясняет задачи проекта бренд-менеджер журнала «СамаЯ» Максим Ибатулин.

Чтобы войти в клуб, достаточно приобрести журнал, заполнить анкету и отправить ее в редакцию. Участие в клубе дает каждой обладательнице карточки ряд бонусов: получение бесплатных консультаций — врачей, психологов, педагогов, юристов, косметологов, стилистов, участие в специальных конкурсах, праздниках и акциях. Особенное предложение клуба для своих участниц — бесплатное образование. Раз в полгода на странице клуба в журнале «СамаЯ» печатается список образовательных грантов. В 2005 году в него были включены компьютерное обучение, парикмахерское искусство, специальность «стилист-визажист», шитье и крой для начинающих. Участницам конкурса предлагалось выполнить определенные условия и прислать их в клуб. После подведения итогов 33 победительницы из провинции бесплатно приехали в Москву и прошли обучение в учебных центрах — партнерах клуба.

Максим Ибатулин отмечает, что клуб позволяет не только формировать лояльность читательниц. Они, участвуя и побеждая в программах, получая гранты на обучение, рассказывают о клубе и о журнале своим знакомым, коллегам. А это способствует популяризации журнала и увеличению его читательской аудитории. Сегодня клуб «СамаЯ» насчитывает 18 тысяч участниц.

В единстве — сила

Программы, предлагаемые членам клубов «Стандарт-Резерва», Nokia и журнала «СамаЯ», используют одновременно разные способы увеличения лояльности — информируют о своих новинках, стараются вызвать у потребителей позитивное отношение к своим продуктам за счет внимательного отношения (например, поздравляют их с праздниками) и поощряют разными бонусами и скидками. Маркетологи говорят, что именно совокупность этих методов дает самые лучше результаты. Но есть и опасность. Этот инструментарий в любой момент могут взять на вооружение конкуренты. Кроме того, система поощрений снижает норму прибыли.

За рубежом, как рассказывает Юлия Зефирова, уже давно существует тенденция к созданию коалиционных программ, когда для создания клубов лояльности объединяются несколько компаний (иногда с помощью независимого оператора). В России этот метод тоже используется. Например, компания «Лавтек.Ру» в 2000 году запустила проект «Клуб Много.Ру». Сейчас в программе участвуют почти 800 компаний: магазины, автозаправки, рестораны, кафе, предприятия индустрии развлечений и бытового обслуживания. Компании, составляющие это сообщество, поощряют покупателей с картами «Много.Ру» призовыми очками (бонусами), а взамен получают маркетинговые и рекламные услуги. Программа позволяет ее участникам обмениваться клиентскими базами, тогда как при индивидуальном подходе к проблеме лояльности компания работает только со своими клиентами. Более того, клуб превратился в канал коммуникации с покупателями, позволяющий учитывать потребительские предпочтения в разных аспектах потребления, выделять самых прибыльных клиентов и постоянно напоминать им о себе. Карточками клуба владеет около 700 тысяч клиентов, половина из которых живет в Москве.

«Мы считаем, что нам удалось достигнуть поставленных целей, а именно — создать независимую программу лояльности с большим и разнообразным составом компаний-партнеров, хорошей базой участников-покупателей и налаженной коммуникацией: за прошедший 2005 год количество покупок у наших компанийпартнеров увеличилось на 112%», — рассказывает Юлия Зефирова.

Конец лояльности?

Некоторые клубы лояльности с течением времени становятся нерентабельными, поэтому сами компании вынуждены отказываться от них. И иллюстрацией этого может послужить та же программа лояльности «Ростикс» — накопительная бонусная система «Почетный гость», разработанная девять лет назад. Суть программы такова: владельцам карточек при оплате счета в любом ресторане группы начисляются бонусы, которые при накоплении гость может использовать для оплаты при последующих посещениях. За девять лет существования программы карточки «Почетного гостя» получили около 1 миллионов человек, из которых свыше 700 тысяч — по данным компании — являются активными пользователями карт.

Сейчас за каждые 100 рублей, потраченные в любом ресторане «Росинтера», гость получает на счет 10 баллов. А в октябре программа «Ростикс» будет свернута. Причина? В самой «Ростик Групп» отвечают расплывчато: «Данные изменения введены в связи с тем, что компания «Ростикс» в дальнейшем предполагает инвестировать средства в создание выгодных предложений, которые аудитория может получить сегодня и сейчас».

Однако среди рестораторов есть мнение, что причиной такого шага могут быть финансовые потери из-за разницы ценовой политики «Ростикс» и остальных сетей «Росинтера». Ведь сумма бонусов, которую владельцы карточек получают в более дорогих сетях компании, примерно равна стоимости среднего обеда в дешевом «Ростикс». То есть посетители «IL Патио» или «Санта Фе» за одно посещение набирали баллы на бесплатный обед в ресторане «Ростикс».

Несмотря на привлекательность создания фан-клубов, использовать этот инструмент не всегда целесообразно, если есть возможность выделить продукт каким-либо другим способом. «Например, жвачка Wrigley сама по себе создает некий клуб лояльности благодаря определенному набору своих свойств, присущих только ей и базирующихся на высоких технологиях», — заявляет Алексей Пак, национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами компании Wrigley. — Поэтому компания, которая задумывается над тем, создавать ли ей клуб лояльности или нет, должна сосредоточиться на вопросе: даст ли это долгосрочный эффект».

Когда решение о создании клуба принято, следует выявить в готовящейся программе поощрения несколько важных критериев. Покупатель должен осознавать ценность клуба лояльности, видеть возможность выбора поощрений и насколько реально получить вознаграждение. Кроме того, исследуя запросы целевой аудитории, нужно просчитать, действительно ли это вознаграждение покупателю нужно. Но самое главное, создав оригинальную модель клуба лояльности, компания может свести все на нет, если ее продукты и услуги некачественны и неконкурентоспособны, а сама она недружелюбна со своими клиентами. «Какими бы привлекательными ни были условия программы лояльности, которую предлагает страховая компания, если у меня был негативный опыт взаимодействия с ней и, соответственно, я не доволен ее качеством обслуживания клиентов, я никогда не стану членом ее клуба, — подтверждает Алексей Пак. — Скажем, здесь я бы сэкономил $ 200, а потом бы, например, не получил полагающуюся по страховому случаю выплату в $ 5 тысяч».

Заманить прессу: как СКБ-Банк прикормил журналистов Екатеринбурга

Клубы лояльности могут быть направлены не только непосредственно на клиента. Примером такой программы лояльности может послужить PRess-клуб СКБ-Банка (Екатеринбург), созданный при организационной и информационной поддержке PR-агентства «Ньютон» в 2005 году. Одними из главных целей, которые ставились перед его основанием, было формирование на высококонкурентном рынке банковских услуг Екатеринбурга стабильного паблисити об этом банке, завуалированное продвижение его конкурентных преимуществ в СМИ, создание и поддержка пула журналистов, стабильно сотрудничающих с банком, а также продвижение политики информационной открытости.

Членами этой некоммерческой организации, своего рода клуба деловой журналистики, стали главные редакторы, руководители профильных отделов и обозреватели деловых и общественнополитических СМИ Екатеринбурга, а также главы финансово-кредитных организаций и крупных торговых предприятий, эксперты финансового рынка, PR-специалисты. Преимущества вхождения в клуб — в налаживании контактов, взаимопонимания между журналистами и бизнесменами.

Журналисты получают важную экспертную информацию из первых уст, ньюсмейкеры — правильно позиционируют себя как среди клиентов, так и среди своих партнеров из СМИ. «Каждая встреча PRess-клуба — это обсуждение какой-либо конкретной темы в области работы банков и финансовых структур. Например, первое собрание, которое состоялось в апреле 2005 года, было посвящено теме потребительского кредитования, — рассказывает Наталья Малина, руководитель отдела по развитию отношений со СМИ PR-агентства «Ньютон». — В числе ньюсмейкеров были представители СКБ-Банка, а также руководители крупных торговых центров и компаний по продаже автомобилей. Эксперты обсуждали тенденции развития рынка потребительского кредитования и давали рекомендации по наиболее популярным видам кредитов». Для динамичности и разнообразия встреч клуба используются разные формы проведения заседаний: это и турнир по картингу, и игры на фондовом рынке, и даже посещение строек, если речь заходит о долевом строительстве и ипотеке. Но регламент мероприятия всегда сохраняется и состоит из двух частей — официальной и развлекательной.

Таким образом, у журналистов формируется лояльность к СКБ-Банку в лице его представителей как ценных экспертных источников информации, а также коммуникаторов. Именно поэтому по результатам ключевых встреч специалистами отдела по развитию отношений со СМИ PR-агентства «Ньютон» инициировано несколько десятков новостных и информационно-аналитических материалов. По словам Валентины Гофенберг, руководителя управления рекламы и PR СКБ-Банка, по итогам восьми проведенных заседаний клуба можно сказать, что организаторами были достигнуты основные цели: повышение лояльности СМИ и позиционирование банка во внешней среде как авторитетного эксперта.

«Он стал транспарентной организацией, что, в свою очередь, улучшило показатели по реализации банковских услуг для прямых клиентов. Причем для СКБ-Банка финансовые затраты на проведение Press-клуба — весьма выгодное инвестирование. Если бы мы занимались прямой рекламой своих услуг, затраты были бы гораздо выше», — подытоживает Валентина Гофенберг.