Генеральное управление. Почему рекламисты больше не могут управлять рекламными агентствами?

Управление рекламным агентством требует не только специальных знаний в медиа, креативе и production, но и умения понимать творческих людей, создающих рекламу. Все знают, насколько важен в этом бизнесе талантливый человек. А менеджеры знают, как это непросто — управлять творческими людьми. На первый взгляд кажется, что на позиции руководителя по определению должны работать люди, начавшие свою карьеру в рекламном бизнесе не вчера, прошедшие успешный путь, знающие все тонкости внутренней жизни рекламного агентства. Известные всем нам директора рекламных агентств являются яркими профессионалами, по сути сформировавшими к сегодняшнему дню весь российский рекламный бизнес-контекст, включая стандарты качества не только самого рекламного продукта, но и бизнес-технологий как таковых. Смело можно утверждать, что все они успели вырастить не одно поколение хороших специалистов, которые, перетекая, как это принято в рекламной среде, из одного рекламного агентства в другое, постепенно вбирают в себя квинтэссенцию идей и технологий. Как правило, руководителей агентств отличает превосходный вкус, прекрасное понимание устройства рекламного бизнеса и коммерческое чутье. Они имеют хорошее российское и западное образование, являясь, бесспорно, лучшими креативными или медиа-директорами, к мнению которых чутко прислушивается все рекламное сообщество. Кто, казалось бы, лучше сможет управлять командой рекламистов, как не человек, проведший в стенах рекламного агентства много лет? Мои клиенты — акционеры двух крупных рекламных холдингов — решили не идти по традиционному пути. Почему?

Прекрасно зная лично всех действующих генеральных директоров рекламных агентств, мои клиенты понимали, что никто из них не будет готов к перемещению по горизонтали: каждый уже возглавляет успешно работающую и очень дорогую сердцу компанию и вряд ли увидит смысл в таком переходе. Разумеется, на вакантные должности рассматривались и экспаты. Однако мои клиенты пришли к выводу, что эффективность экспата в роли первого лица агентства будет низка — выходцу из другой культуры трудно вникнуть в сложное сплетение межличностных отношений в агентстве и учитывать их в управлении.

Рассматривать людей, стоящих ступенью ниже в структуре компании, которым могла бы быть интересной такая позиция в силу развития карьеры и приобретения нового опыта, клиенты отказались. Их управленческий уровень не соответствует широкомасштабным задачам, которые должен будет решать пришедший менеджер. «Мы хотим посмотреть просто очень ярких управленцев со стороны клиента, так как задачи у нас в основном управленческие», — прояснил необычный для рекламного рынка запрос клиент.

«Звезды» за бортом

Чем является в настоящее время рекламное агентство, и какие компетенции генерального директора будут способствовать его успешному развитию?

РА сейчас перестает быть творческой лабораторией, успех которой зависит от наличия или отсутствия «звезды». Анализируя деятельность современного рекламного агентства, приходишь к выводу о его превращении в производственный процесс, требующий не только красивых креативных и управленческих решений, но и эффективного процессного менеджмента. Залогом успеха становится стабильность качества, которая достигается уже не талантливыми одиночками, а стратегическим планированием, эффективным менеджментом, налаженной системой поиска, привлечения и удержания талантов, разработанными процедурами создания кадрового резерва. Руководитель, начиная заниматься решением подобных вопросов на уровне организации бизнеса, абстрагируется от собственно продукта. Ему в первую очередь необходимо заботиться о постановке системы контроля качества оказываемых услуг, обеспечении хороших финансовых результатов и построении стратегии управления по показателям эффективности. Таким образом, большая часть его текущей работы переходит в область стандартизованных приемов управления людьми и процессами.

В настоящее время рекламное агентство как компанию отличает еще одна особенность: очень активная, по сравнению с другими секторами рынка, миграция персонала (я имею в виду прежде всего состав креативных, клиентских и медийных отделов), которая лишает производимый агентством продукт признаков уникальности. На рынке есть специалисты, прошедшие весь круг сетевых рекламных агентств и начинающие второй. Это уже среднее арифметическое в квадрате. В результате обмена профессионалами, которому мы тоже скромно способствуем, происходит неизбежный обмен идеями и креативными решениями и в конечном итоге наступает творческое усреднение.

По сути, обратившиеся ко мне акционеры находятся в поиске управленцев, способных осуществить некий прорыв. Что может означать прорыв для давно и успешно работающего бизнеса рекламного агентства? Это прежде всего выведение обслуживания существующих клиентов на новый уровень качества, привлечение крупных бюджетов, увеличение доли рынка и, что весьма важно, повышение эффективности бизнес-процессов. Эффективность проявляется тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и хочет работать с агентством дальше. Достижение совершенства в клиентском сервисе — сложная задача, этот процесс состоит из множества рутинных ежедневных действий. Главное в нем то, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Именно с этих позиций акционеры и ставят задачи перед будущим генеральным директором — организовать процесс создания уникального продукта и оказания непревзойденной по качеству услуги, обеспечив высокую доходность бизнеса и прочее.

Мои клиенты пришли к пониманию: то, на чем основан успех компании в настоящий момент, неизбежно и поступательно теряет свою ценность, если компания не стремится изучить что-то новое и приобрести новые навыки. Таким образом, для успешного прорыва в завтрашний день акционеры рекламного агентства обратили взоры на сильных менеджеров компаний-рекламодателей. Очевидно, что человек с клиентской стороны обладает свежим взглядом заказчика, а не создателя рекламы. Именно такой профессионал, обладающий широким управленческим кругозором, способен помочь агентству найти новые подходы, выработать конкурентные преимущества и сойти с испробованных уже путей.

Человек X

Кого хотят видеть на позиции генерального директора? Во-первых, менеджера, имеющего опыт работы в динамично развивающейся FMCG или консалтинговой компании с западным менеджментом. Во-вторых, специалиста не только с управленческим, но и маркетинговым background в виде успешного опыта разработки и внедрения национальной маркетинговой стратегии и стратегии брендов, оптимального использования коммуникационных каналов. В-третьих, от потенциального кандидата ждут четкого понимания стратегических задач бизнеса в сфере продаж, достижения финансовых показателей. Помимо опыта ответственности за бюджет необходимы навыки разработки и реализации стратегии работы с ключевыми клиентами, а также успешного ведения переговоров и заключения контрактов. При этом кандидат должен быть компетентен в стратегическом анализе макроэкономических и рыночных тенденций, участвовать в проектах по развитию бизнеса и уметь оценивать эффективность и возможные риски таких проектов.

Есть ли такие люди на рынке и готовы ли они к переходу в другой бизнес? Интервью с кандидатами, опыт которых соответствовал поставленным задачам, дают мне возможность дать утвердительный ответ. Никого из моих кандидатов не испугал переход в другую сферу деятельности. Все были скорее воодушевлены возможностью применения своих знаний в другом контексте, ведь методы управления современной коммерческой структурой достаточно универсальны, так как ориентированы не столько на специфику, сколько на процесс управления людьми и организацию эффективных бизнес-технологий. Стратегическое планирование, бюджетирование, управление по ключевым показателям, работа с персоналом, построение системы эффективных внутренних коммуникаций — все это универсальные инструменты, настраиваемые в процессе использования на специфику конкретного бизнеса. Интерес обеих сторон вполне объясним, ведь то, что вы знаете и можете делать сейчас, и то, на чем основан ваш успех, неизбежно теряет свою ценность, если менеджер и компания не стремятся приобретать что-то новое.