На двух стульях. Почему забуксовал ребрендинг «Шатуры»

Двадцать четыре столичных магазина «Шатура» сегодня работают под вывеской с желто-черной «Ш» — логотипом, появившимся у компании в 2000 году. Еще семь торговых точек оформлены в терракотово-оранжевой гамме, а вместо «Ш» на фасадах красуется ромашка. Новый фирменный стиль соседствует со старым с весны 2004 года, когда мебельная компания представила рынку обновленную концепцию бренда. Тогда в компании говорили о начале ребрендинга и обнародовали новую концепцию развития, в рамках которой до конца года планировалось открыть 30 магазинов нового формата, а со временем — обновить всю сеть. Однако заявленные планы в основном так и остались декларацией. Спустя полтора года в Москве, Санкт-Петербурге и еще нескольких российских городах открылось 18 магазинов «с ромашкой» и ремонтируется еще два.

Сейчас в «Шатуре» говорят, что это странная для наблюдателя двойственность — не переходный период ребрендинга, а сознательная позиция. В компании принято решение развивать оба формата: не везде открытие новых точек экономически оправдано. На рынке эта точка зрения вызывает скепсис. «Сама по себе концепция новых магазинов компании неплоха, — считает Анна Коробицына, руководитель отдела рекламы мебельной компании «Эльт». — Средний класс привыкает покупать недорогую мебель в приличных местах. Но из-за разной «внешности» и «внутренности» торговых точек у потребителя не возникает и не может возникнуть цельного и правильного представления о бренде. Получается, что и рекламный бюджет тратится зря — одни магазины раскручивают в своей зоне притяжения один логотип, другие — второй, а в результате кумулятивный эффект от такого продвижения отсутствует.

В формате

В корпоративной истории подмосковной «Шатуры» последние десять лет стали эпохой непрерывных перемен. В начале 1990-х с помощью консультантов из McKinsey и итальянской KAST из советского предприятия «Шатура» преобразилась в современную рыночно ориентированную компанию. К середине 2003 года в «Шатуре» завершился последний этап реструктуризации: балаковская и шатурская фабрики были выделены в отдельные бизнес-единицы, а коммерческая служба преобразована в торговую компанию, обеспечивающую продажи продукции двух предприятий. Через розничную сеть «Шатуры» — около 300 франчайзинговых магазинов — продается около 11% российской мебели.

«По объемам производства «Шатура» была и остается лидером российского мебельного рынка, — говорит Андрей Зверев, директор по маркетингу ТК «Шатура». — Но мы понимали, что если не думать о будущем, ситуация быстро изменится, причем не в нашу пользу. Рано или поздно в Россию придут западные производители и ритейлеры, поэтому, чтобы конкурировать с ними на равных, нам необходимо действовать с опережением».

Венцом произошедших с компанией изменений, по мысли руководства «Шатуры», должна была стать обновленная торговая сеть, которая предлагала бы потребителям качественно иные стандарты обслуживания и была бы способна изменить их отношение к бренду.

В поисках идей для развития розничного бизнеса делегация «Шатуры» несколько раз съездила в Европу. Впрочем, одной только инспекции торговых сетей Франции, Великобритании и Польши руководству компании показалось недостаточно: курировать проект по созданию нового торгового формата на должность директора по развитию был приглашен Жорж Зюрбаш, экс-топ-менеджер из Marks & Spenser. За созданием нового образа «Шатура» также обратилась к иностранным специалистам, за их услуги компания заплатила $ 500 тыс.

«Нам требовалась помощь в разработке стандартов фирменного стиля и оформления для магазина площадью примерно 1 тыс. кв. м, которые были бы наиболее привлекательны для наших потребителей в агрессивной конкурентной среде, — продолжает Андрей Зверев. — Мы решили позиционировать компанию в среднем сегменте с рациональным, практичным и одновременно эмоциональным предложением, не обещая в то же время чего-то чрезмерного».

Тендер на разработку новой концепции бренда выиграло французское агентство W&cie. Руководству «Шатуры» предложенный французами логотип в виде цветка, вписанного в рамку, очертаниями напоминающую прежнюю «Ш», показался не только современным и модным — в нем чувствовалась некая «русскость». «Они смогли понять наши пожелания и угадать мотивы наших потребителей», — говорит Зверев.

Со сменой логотипа было решено изменить формат магазинов. Новую розничную концепцию разработало французское агентство MLC, предложившее российской компании реализовать принцип комплексных решений.

Чтобы не отрываться от российских реалий, к работе над проектом «Шатура» привлекла нескольких дилеров. В итоге под «давлением» торговых партнеров было решено несколько скорректировать предложенную французами колористику логотипа — так изначально белая ромашка была «перекрашена» в оранжевую, цвет, отсылающий к прежнему лейблу. «Вообще, изначально новая визуализация пришлась по душе не всем — многие боялись, что люди не будут узнавать прежнюю «Шатуру» и перестанут заходить в магазины, — вспоминает Андрей Зверев. — В конце концов мы сошлись на том, что основные ассоциации связаны у потребителей с названием, а слово «Шатура» остается и в новом облике бренда».

Идеальный шопинг

На шлифовку проекта — проработку визуализации бренда, уточнение позиционирования, ассортимента, зонирования площади магазина — ушло примерно полгода. «Мы детально описывали некий идеальный магазин — с тем чтобы его можно было тиражировать», — говорит Зверев. Внешний вид, отделочные материалы, цвет, свет — все, вплоть до дизайна ценников и музыки, которая звучит в торговом зале, — было занесено в перечень стандартов оформления нового магазина «Шатура». По-новому в компании подошли и к управлению ассортиментом: в продаже в обязательном порядке должен присутствовать весь спектр мебельной продукции, включая мягкую мебель, кухонные гарнитуры, аксессуары. Пробелы в прейскуранте «Шатуры» предполагалось восполнять за счет других мебельщиков. «В магазинах неизбежно присутствовал товар сторонних производителей, но его выбор в основном отдавался на откуп партнеру, — объясняет Андрей Зверев. — В случае с новым форматом наличие тех же кухонь, естественно, согласованных с нами, было четко прописано в стандартах». Отдельным разделом шло представление продукции в торговом зале — у партнеров не должно было возникать вопросов, как и куда поставить образцы.

Еще полгода ушло на то, чтобы перенести концепцию идеального магазина на реальное торговое помещение — в самый первый фирменный магазин «Шатура» на Рязанском проспекте. Хотя параметры магазина отличались от тех, что существовали на бумаге, и многое (например, зонирование) пришлось адаптировать под местные особенности. Консультации с дилерами позволили немного сократить расходы на ремонт и оснащение торговых залов.

Для идеального магазина был придуман «идеальный» сотрудник — теперь он продавал не мебель, а интерьеры, выступая при необходимости консультантом по стилям и тенденциям. Превращение реальных продавцов в «идеальных» шло под контролем менеджера из M&S совместно с директором по персоналу «Шатуры», разработавшим стандарты обслуживания покупателей и программу переподготовки кадров. Теперь сотрудникам вменялось в обязанности знать, что несет в себе новый бренд и чем он отличается от старого, как себя вести на рабочем месте и что говорить покупателям. «Если раньше «воспитание» персонала целиком лежало на совести дилера, теперь и этот аспект бизнеса был четко прописан», — говорит Зверев.

Низкий старт

Незадолго до запуска «нового» магазина «Шатура» анонсировала «до конца 2004 года открыть по схеме франчайзинга около 30 новых магазинов под маркой «Шатура» — 15 на базе действующих и 15 новых. В течение последующих четырех лет будет модернизирована вся сеть магазинов компании» (выдержка из пресс-релиза). Однако все пошло не совсем так, как рассчитывали в «Шатуре».

Первую торговую точку нового формата компания открыла 31 марта 2004 года. Ребрендинг стартовал под слоганом «Перемены к лучшему». Начало работы магазина сопровождала рекламная кампания, созданная для «Шатуры» агентством Publicis. Локальная медиаподдержка осуществлялась посредством рекламы на билбордах, маршрутках и в метро, а также путем безадресной рассылки каталогов в районе открытия.

Первые результаты работы по новым фирменным стандартам, как уверяют в компании, заметно превзошли ожидания. «Существует такая зависимость — чем больше магазин, тем меньше доход с квадратного метра, — говорит Андрей Зверев. — Помещение на «Рязанке» мы увеличили почти вдвое, и доход там не только сохранился, но даже чуть подрос». Почему же тогда компания не смогла реализовать заявленные планы?

По данным «Шатуры», существующие 20 магазинов «с ромашкой» сегодня приносят компании около 20% продаж ($ 130 млн. в год). При этом из магазинов нового формата пять принадлежат самой компании, в Москве практически все новые точки развивает один партнер. Вся сеть компании насчитывает 300 магазинов, включая франчайзинговые. Но партнеры «Шатуры» не торопятся тратиться на переоборудование своих торговых точек.

Сейчас в «Шатуре» говорят, что новый логотип и новые фирменные магазины — это не ребрендинг, а просто еще один бренд, а под модернизацией всей сети магазинов подразумевалось внедрение новых технологий работы (например, потребительское кредитование) и закрепление новых стандартов (например, по рекламе) как в новом, так и в старом формате.

В «Шатуре» полагают, что одна из причин низкой динамики открытий магазинов нового формата в том, что на старте проекта недостаточно четко донесли до партнеров факт сохранения магазинов старого образца. Так что большинство предпочло занять выжидательную позицию, а некоторые, испугавшись закрытия, начали переключаться на продукцию других производителей.

Похоже, планы пришлось корректировать на ходу. Просто далеко не все дилеры оказались финансово готовы вкладываться в необходимый ремонт торговых помещений.

Сейчас в «Шатуре» не говорят, сколько торговых точек нового формата может появиться в будущем году. Однако, по словам Зверева, если в прошлом и в этом году сеть «Шатуры» в основном прирастала магазинами старого образца, в 2006 году форматы сравняются по числу открытий. «С одной стороны, партнеры видят, что количество магазинов «с ромашкой» растет, а значит — это интересный бизнес, с другой — они тоже чувствуют конкуренцию и понимают, что надо что-то менять — иначе можно просто уйти с рынка, — объясняет он. — К тому же, если на старте затраты на открытие новой точки в расчете на квадратный метр были примерно втрое выше, сейчас нам удалось практически сравнять стоимость ремонта на кв. м».

К тому же в компании, похоже, готовы пересмотреть некоторые стандарты: недавно в Колпино под Санкт-Петербургом начал работать магазин «нового малого формата» — площадью 700 кв. м. Попробовать розничную концепцию «с ромашкой» — как только появятся объекты с необходимой площадью — планируют в компании «Шатурская мебель», работающей в Рязани. «В плане требований к работе магазинов форматы практически не отличаются, — утверждает Андрей Черненко, директор «Шатурской мебели». — К тому же сейчас открывать такой магазин действительно гораздо дешевле, чем на старте проекта».

Что же до сосуществования двух логотипов «Шатуры», решения этой проблемы у компании пока нет. Согласно исследованиям мебельной компании, эмоционально новый бренд нравится потребителям больше. Однако вряд ли можно просто ограничиться сменой логотипа, не меняя концепции торговых точек.

С другой стороны, результатом кампании по раскрутке нового бренда стало повышение его узнаваемости и изменение эмоционального фона по отношению к прежнему логотипу. В целом же, хотя в «Шатуре» и признают за собой некоторые тактические просчеты в исполнении проекта, в реализуемой стратегии уверены на все сто: благодаря ей компания создала конкурентное преимущество и получила хороший задел на будущее.

Правда, у конкурентов и маркетологов эта стратегия вызывает скорее недоумение. «Если задача состояла в том, чтобы обеспечить комфорт и удовольствие при покупке, то такой сильный инструмент, как смена логотипа и фирменного стиля, сработал вхолостую, — говорит Валентин Перция, генеральный директор бренд-инновационной группы BrandAid. — Для этого можно просто расширить магазины и сделать внутреннюю перепланировку».

Не очевидны преимущества развития под одним брендом двух розничных форматов одновременно и для Ольги Белобровцевой, директора по стратегическому маркетингу агентства IQ Marketing.

А по мнению Елены Хлопиной, директора по маркетингу компании «Севзапмебель», принципиального влияния двойственный образ бренда «Шатуры» на предпочтения потребителей вообще не оказывает. Россияне меняют мебель раз в 15-20 лет, так что лояльность к мебельным маркам довольно низка. То есть при покупке мебели потребители гораздо меньше ориентируются на бренды, нежели при покупке продуктов питания или одежды. «Вряд ли сегодня бренд «Шатуры» передает какие-то дополнительные ценности, как, например, это получилось сделать у IKEA, — рассуждает Валентин Перция. — Пока категория не станет действительно конкурентной, можно иметь и три логотипа. Главное, чтобы потребитель не стал думать, что появились нечестные поддельщики любимой «Шатуры».

Елена Хлопина из «Севзапмебели» гораздо более серьезной считает проблему ассортимента в «магазинах с ромашкой». Ассортимента «Шатуры» — да и любой другой российской мебельной компании — на 1 тыс. кв. м не хватает, а из-за того, что сторонняя продукция от салона к салону разнится, у магазинов нет «единого лица». «В любом случае, оценить результат усилий компании можно будет только через несколько лет», — говорит Елена Хлопина. Бренды и отношение к ним потребителей создаются годами.