Давид и Голиаф. Как локальные компании конкурируют с федеральными тяжеловесами

«Закон бизнеса гласит: все малые компании однажды либо будут куплены, либо разорены крупными компаниями. Примерно в этот же период времени крупные компании будут разделены или частично распроданы из-за вступления в конфликт с антимонопольным законодательством, стремления избавляться от непрофильных активов, конфликта собственников или необходимости повышения эффективности корпоративного управления», — такого мнения придерживается Сергей Топилин, партнер агентства «Михайлов и партнеры». Все это так. Но сам процесс взаимодействия и конкурентной борьбы участников рынка предоставляет всем массу возможностей. Надо только воспользоваться ими.

Простой мотив

Один из самых очевидных и одновременно самых рискованных приемов борьбы за увеличение доли рынка — это снижение цен. Если ценовая война затянется, то риск «потерять все» для небольшой компании очень велик. Но быстрота и натиск могут решить успех кампании в ее пользу.

С ужесточением конкуренции в течение всего 2004 года екатеринбургский оператор «Сотовая связь Мотив» неуклонно терял долю рынка. По оценкам аналитиков J’son & Partners, потери составили около 10%. Тогда уральцы решились на беспрецедентные меры, направленные на увеличение доли рынка. Компания ввела новую тарифную политику, объявив, что «первой в Уральском регионе и одной из первых в России ориентируется на мировые стандарты обслуживания». В реальности мерой противодействия федеральным операторам стал жесткий демпинг. Стоимость разговоров на большинстве действующих тарифов была существенно снижена, а также введен новый тариф «Моби NEXT GSM» с бесплатными входящими со всех телефонов без абонентской платы.

Этот маневр вызвал резкий приток абонентов. Уже через несколько недель все sim-карты «Мотива» были распроданы. В течение нескольких месяцев оператор оставался лидером по приросту абонентов. Они часами бесплатно общались с абонентами стационарной связи, и хотя принцип «все внимание на доходность» в этот период не работал, доля рынка местного оператора росла. «В краткосрочной перспективе «Мотив» снял сливки», — объясняет Наталья Портняжкина, директор Бюро маркетинговых технологий «КБ-32».

По данным консалтинговой компании J’son & Partners, за год (ноябрь 2004 — ноябрь 2005) «Мотив» удвоил свою абонентскую базу. В ноябре 2005 года у этого оператора было более 800 тысяч абонентов, компания заняла 22% рынка Свердловской области, опередив «ВымпелКом» с его 17% («МегаФон» занял 23%, МТС — 31%).

По мере проникновения сотовой связи (в Свердловской области этот уровень достиг 80%) и уменьшения темпов роста рынка доля рынка начинает играть ключевую роль. Но это не единственный фактор, благодаря которому локальным игрокам удается выдержать натиск федеральных. «Ценовую политику оператора можно считать вполне обоснованной в том случае, если компании удастся поддержать лояльность абонентов, — считает Ирина Астафьева, консультант J’son & Partners.

В екатеринбургской компании говорят, что лояльность абонентов держится на высоком уровне. Объясняется она, по мнению Михаила Каменскова, технического директора «Мотива», в том числе и наличием в линейке стандарта DAMPS, эксплуатация которого имеет свои преимущества. Звонки из сети DAMPS на городские телефоны идут по прямым каналам, а не через междугородный телефонный узел, как в GSM, что уменьшает нагрузку на сеть. Но главное, этот стандарт хорошо работает на большие расстояния в условиях сложного рельефа местности с большими перепадами высот. Добившись паритета с национальными операторами, уральская компания решает следующую задачу — выстраивает новые оборонительные рубежи, укрепляя техническую базу.

Свои люди

Действенный метод в противостоянии локальных компаний федеральным — укрепление отношений с местными партнерами и администрацией. Создание долгосрочных конкурентных преимуществ с учетом местной специфики может «отпугнуть» крупных конкурентов. Хотя бы на время.

Национальные ритейлеры все больше теснят небольших региональных игроков. При этом появление в регионе крупной розничной сети зачастую ведет к увеличению присутствия на местных рынках брендов национальных производителей.

«Запуская свою сеть, мы понимали, что рано или поздно такие крупные федеральные сети, как «Копейка» или «Пятерочка», придут в наш регион, — рассказывает Леонид Барышев, генеральный директор компании «Эссен продакшн АГ» из Елабуги (основной бизнес компании — производство майонеза, наиболее известный бренд — «Махеев»). — Однако пока они развиваются только в городах-миллионниках. Города с населением до 500 тысяч человек (Набережные Челны, Альметьевск, Елабуга и так далее) им неинтересны. А значит, есть время для того, чтобы успеть занять эту нишу».

Не дожидаясь прихода национальных игроков, местным компаниям необходимо не только создать собственную сеть, но и успеть выстроить устойчивые долгосрочные конкурентные преимущества.

Евгений Кучумов, заместитель генерального директора по маркетингу сети «Дискаунтеры «Закамье» (Набережные Челны), называет несколько таких возможностей. Прежде всего надо успеть занять наиболее выгодные для торговли места. Необходимо наладить устойчивые связи с поставщиками — в первую очередь с местными (по данным консалтинговой компании «Семперия», в небольших городах доля продуктов местных производителей — 30-45%). Наконец, надо заниматься активным продвижением и своей торговой марки, и продуктов партнеров.

Дискаунтеры «Закамье», по словам Кучумова, предпочитают использовать метод «выжженной земли» — выкупать площади старых, «советских» магазинов. Это повышает барьеры для входа на рынок новых участников — им сложнее найти «плацдарм» для старта на новой территории. Местные производители, точно так же, как и розничные партнеры, стремятся укрепить свои позиции в конкуренции с национальными брендами. «Подбирая своих поставщиков, мы ориентируемся на предпочтения потребителей, — говорит Кучумов. — Местные производители имеют тут существенный перевес.

Работа со «своими» продавцами выгодна местным производителям еще и тем, что они могут использовать городскую администрацию для давления на местные сети. Популярности их продуктов весьма способствует использование местного сырья. «Надо только довести эту информацию до населения, — полагает Кучумов. — Помимо рекламы в распоряжении производителей есть и «сарафанное радио».

Правда, Олег Гвоздик, директор по стратегиям «Семперии», уточняет, что использование административного ресурса — временный козырь. «Достаточно одного года, чтобы лобби местных сетей и производителей сошло на нет, — говорит он. — Магазины живут за счет покупателей, и тот, кто сделает лучшее предложение для них, в том числе по товарам-аналогам, тот в конце концов и будет лидировать». Кроме того, для региональных производителей, если, конечно, их товар конкурентоспособен, интереснее работать с национальными сетями, поскольку это реальный шанс выйти на национальный уровень.

Еще один ресурс «местных» — логистика. «Географическая близость позволяет наладить эффективную логистику, — продолжает Барышев. — Поставки, осуществляемые ежедневно, а то и по несколько раз в день, оперативный учет заказов торговых точек, несомненно, усиливают обе стороны: как магазины, так и местных поставщиков».

«Для «варягов» издержки на организацию логистики могут стать ключевой проблемой, — считает Олег Гвоздик из «Семперии». — Для достижения необходимого уровня прибыльности сеть должна иметь в одной области (областном центре) не менее 15 магазинов-дискаунтеров или 7-8 супермаркетов или 3-4 гипермаркета». Пока сеть мала, естественно, велики и логистические затраты. Если же входящая в регион сеть выбирает в качестве основной стратегии увеличение доли рынка, то издержки растут лавинообразно — не хватает времени на отработку бизнес-процессов. «Случаи, когда эффективность местных сетей выше, чем у «варягов» (по крайней мере, в первые два года экспансии национальной сети в этот регион), — далеко нередкость», — констатирует Гвоздик.

Для снижения рисков сети могут использовать, например, франчайзинговые схемы, как это делает ТД «Копейка». «Мы готовы делиться своими технологиями (IT, логистика, маркетинг), закупочной силой (поставки товаров из распределительных центров компании по ценам наших поставщиков), — говорит Андрей Кондратюкин, руководитель программы франчайзинга. — При этом ассортимент магазина обязательно учитывает предпочтения местных потребителей».

Сопротивление бесполезно

В большинстве случаев у локальных брендов есть неплохие шансы успешно отражать атаки национальных конкурентов — используя местные преимущества. Только, как показывает практика, шансы эти — временные. «На локальном рынке местный оператор, как правило, является своим, давно известным и узнаваемым брендом», — говорит Сергей Горельников, ведущий специалист отдела маркетинга томского филиала МТС. Местный оператор обладает лояльностью своих клиентов, развитой сетью, выстроенными и отлаженными отношениями с каналами дистрибуции своей продукции и так далее».

Но даже имея эти ресурсы, лобовое столкновение с национальным оператором не всегда эффективно. Пример подобной ситуации — история компании «Томская сотовая связь» (ТСС). Оператор предоставлял услуги сотовой связи в Томской области с 1999 года и уверенно занимал по объемам первое место в регионе. С приходом на этот рынок в 2002 году «ВымпелКома» конкуренция ожесточилась. ТСС еще полтора года уверенно удерживала лидерство, не прибегая к демпингу и стабильно сохраняя за собой 75-80% новых подключений. По словам Горельникова, затраты на рекламу остались на прежнем уровне. Как и раньше (до прихода конкурента), проводились традиционные сезонные акции в поддержку сбыта, выходила реклама на ТВ и в прессе, спонсировались социально значимые для региона мероприятия.

«Такая ситуация может продолжаться лишь ограниченное время, — продолжает менеджер. — Финансовые возможности общероссийского бренда несопоставимы с возможностями локальной марки, и с течением времени проигрыш последнего неизбежен».

«Естественно, у локального оператора, начавшего работу на местном рынке первым, складываются определенные эволюционные преимущества, — полагает пресс-секретарь «ВымпелКома» Юлия Остроухова. — Однако наша компания, являясь федеральным оператором, предложила ряд новых услуг». В результате «Билайн» сравнялся по доле рынка с ТСС. Томский оператор не стал ввязываться в ценовую войну с «ВымпелКомом» — она вела к снижению доходности. И в 2003 году акционеры компании предпочли продать ее главному сопернику «ВымпелКома» — компании МТС. На момент покупки ТСС была шестым по величине российским сотовым оператором.